第五章 20 )8e!jP 88、组织结构的主要影响因素有：企业的战略、企业经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化；
TWU1@5?Ct 89、职能制组织结构的优点包括：能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济、组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能、由于任务为常规和重复性任务，因而
工作效率得到提高、董事会便于监控各个部门；
8e_9u@p+w 90、区域事业部制结构的优点包括：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策、与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减
成本费用、有利于海外经营企业应对各种环境变化；
[UB]vPXm$ 91、产品/品牌事业部制结构的优点包括：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异话；易于出售或关闭经营不善的事业部；
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)0 92、M型企业组织结构（多部门结构）的优点包括：便于企业的持续成长；由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较；
wArzMt}[ 93、战略业务单位组织结构的优点包括：降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效；
#$JY &!M 94、矩阵制组织结构的优点包括：由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其
成功的动力；能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围；
B &)wJG 95、组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键；
,772$7 x 96、职能制组织结构适用于单一业务企业；产品事业部制组织结构适用于具有若干生产线的企业；战略业务单位组织结构主要适用于规模较大的多元化经营的企业；矩阵制组织结构适用于处理非常复杂项目中的控制问题；
4x" je 97、机械式系统适用于稳定的环境；有机式系统适用于当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时；
$3(E0\#O 98、机械式系统通过正式的授权和影响来实施权力；有机式系统通过专门技术来实施权力；
KvlLcE~`o 99、技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括
会计人员和计算机专家；
HG )h,&nc- 100、支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员；
B{NGrC`5) 101、机械型企业适于简单、稳定的环境；
$wqi^q*) 102、灵活型企业适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作；
t8Giv 89{ 103、部门责任中心包括：收入中心、成本中心、利润中心、
投资中心；
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104、剩余收益=部门利润-（部门净资产*必要报酬率）；
P ,7beHjf 105、收入中心只对收入负责，如销售部门；
Sp@{5 106、成本中心负责将费用控制在一定限度内，如IT部门；
a7e.Z9k! 107、利润中心既对费用负责又对收入和成本负责，但其不对
资产负债表负责；
JjHQn=3AJ 108、投资中心对资产负债表和利润负责；
xUDXg* 109、业务计划的关键要素包括：目标描述、核心内容、财务状况概述；
CjU?3Ag 110、对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素；
U
z MIm 111、细分市场应当考虑的因素包括：可衡量性、可进入性、适应性、稳定性、足量性；
8o,"G}Hjk 112、目标市场选择战略包括：市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化；
=Ka :i> 113、营销组合的四个基本要素包括：产品、促销、地点、价格；
9j$ J}=y 114、产品上市的价格策略为：渗透定价法和撇脂定价法；
/ KxZ+Ww>v 115、渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期；
x-SY fvYY 116、撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润；
C oO0~q 117、促销组合的四要素为：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销；
9S{0vc/2@ 118、JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象；
-nk0Q_7N 119、取得最佳的采购组合的领域包括：质量、数量、价格、交货；
Pol
c. 120、企业计量绩效的要素有：工作的效果、目标的实现程度、目标达成效率、实现目标过程中的资源利用情况；
Wp //SV 121、人力资源管理最重要的方面是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作；
KOD%>+vG$ 122、内部招聘通常适用于存在某种职业结构的工作；
g;!,2,De} 123、内部招聘的优点包括：这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；如果需要培训，则招聘成本较高，但是，内部招聘通常无需作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训；
M;E$ ]Z9 124、内部招聘的缺点包括：未被选拔的员工容易产生负面情绪，或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难；适合该工作的员工在企业外部；会降低“新视点”进入企业而产生的变化；由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪；
UvVq# < - 125、质量成本的构成包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本；
^-K ~ y 126、预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制；
k
E-+#p 127、内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果；
J\\o# -H 128、全面质量管理的要素包括：内部客户和外部供应商、服务水平协议、公司的质量文化、授权。
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