潘卡基·格玛沃特：向美国和印度企业学什么 [复制链接]

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潘卡基·格玛沃特（Pankaj Ghemawat）提出了半全球化理念和“世界3.0”概念，认为世界是平的、全球化时代不过是夸大其辞，其实地球不是平的。这与美国人托马斯·弗里德曼提出的“世界是平的”观点针锋相对，以颠覆笼统的全球化理念。由于其重要的创新思想体系，获得了中国CEO的关注，因此他隆重获邀出席《经理人》主办的2011（第五届）中国CEO年会，他所做的主题演讲，获得了与会近千位CEO和准CEO的普遍认同和赞赏。 )3A{GZj#6  
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格玛沃特质疑全球化时代理念，认为目前最多只能算半全球化时代，并著书《决胜于半全球化时代》、《世界3.0》等以说服更多的人。这位印裔的IESE商学院教授、全球战略学家长得高高瘦瘦的样子，在接受《经理人》专访时非常耐心地试图给记者解释清楚他的这些新理念。 'UU\4M  
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学者色彩鲜明的格玛沃特说，他曾与弗里德曼一起探讨过彼此的观点，但谁也说服不了谁。他坚信自己的观点，但他坦言，弗里德曼并不担心他的半全球化时代理念能取代世界是平的理念，而他自己也承认不可能取代。其实，全球化理念已在全球根深蒂固。 3ec`Wa  

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但不管怎样，对企业家而言，格玛沃特的半全球化理念提供了一个对全球跨国经营环境新的思维视角。 s)J(/   
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半全球化不能取代全球化理念 ]< l6s  
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《经理人》：弗里德曼提出来世界是平的，或者说全球化理念，但全球包括中国企业界挺认同这种观点，认为未来世界就是一个地球村。为什么企业界会接受这种理念？ o{:xp r=(  
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格玛沃特：第一，弗里德曼的书的标题非常生动形象—世界是平的。读者却忘记了他的观点到底是对还是错。第二，大家都在讨论全球化这个热点话题，但仅仅局限于口头讨论，没有任何数据支持。第三，任何一个跨越国境的行为，人们都觉得这是全球化。第四，很多人相信全球化概念是一种时尚，否则别人会觉得你过时了。第五，弗里德曼是一个技术人员，如果从技术角度来讲，说现在是一个全球化时代似乎还可以接受，但如果把政治、文化等因素考虑进去，我们就完全不能接受。 ) u%je~Vw  
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我们不得不对现在世界是平的这一概念引发质疑。我在哈佛评论的博客上做了一个有关人们对全球化理解的统计调查。调查结果显示，63%的人认为现在已经进入完全、充分的全球化时代，所以我觉得还需要做更多努力，让人们相信还没有达到这样一个时代。我觉得有必要纠正这个认识。 V9yl4q-bL  
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《经理人》：既然认为世界是平的或全球化观念不正确，半全球化理念是正确的，那你认为半全球化理念何时能取代世界是平的观念？ x
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格玛沃特：完全取代是不可能的。其实，即使弗里德曼不存在的话，全球化概念也还有人会提出来，因为这个概念本身非常有用，纵使世界是平的理念不正确。20世纪一些法国人就提出来类似的概念，比如距离将变得不重要。 %]gTm7 =t  
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世界3.0的核心是半全球化 7c
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《经理人》：那你所推出的“世界3.0”理念究竟是什么意思？ 7w:ef0S  
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格玛沃特：“世界3.0”的概念还在做相关研究。所谓世界3.0，就是在世界上还存在国境，存在跨境交流活动，但这些跨境交流活动主要集中在国家周边地区，所以即使再进一步融合，主权还是存在的，还没有达到完全的全球化。 "xI"  
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《经理人》：世界3.0与世界1.0、世界2.0概念有何不同？ j`'`)3f  
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格玛沃特：在世界3.0中边境很重要，存在跨境交流活动，但这个活动不是100%融合的时代。而世界1.0，就是所有经济在国内进行就可以了，不需要跨国交流和合作。世界2.0是国界基本上不存在了，没有任何差别，完全充分自由化和全球化。我认为，世界1.0和2.0两个概念都不是现实的概念。 [v7^i_d  
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《经理人》：世界3.0与半全球化理念似乎一样？ y zw mT  
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格玛沃特：世界3.0的核心就是半全球化概念，但又不仅仅是半全球化概念。半全球化概念指的是跨境交流的程度，跨境交流的存在，但不是完全的跨境行为，只是在一定程度上的存在。半全球化概念描述了国际间市场整合的不完全状态。半全球化概念相对世界3.0更窄些。世界3.0就是在半全球化的核心基础上又扩展到很多相关领域，比如包含了距离概念等，是对半全球化概念的提升。 AqKz$  
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竞争取胜的三大战略选择 H1<>NWm!v7  
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《经理人》：在半全球化背景下，企业该如何制定发展和竞争战略？ N8qDdr9p?c  
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格玛沃特：我们首先要理解距离法则。距离法则对不同公司意味着什么？任何公司必须要清楚哪个距离最重要，然后再做出决定，到底在哪个地区发展，以及如何跟对手进行竞争。比如，对水泥行业的公司来说，最重要的是地理距离，因为水泥运输非常困难，所以地理距离就会带来最重要的影响。但对IT行业的公司，地理就不那么重要了，最重要的是语言距离因素。比如，印度IT公司主要服务对象和客户集中在美国和英国，因为他们有共同生活语言英语的优势。 +4[^!q* H  
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面对不同距离，企业应该采用不同战略。企业在半全球化竞争环境中的战略选择有三种：第一，适应差异的适应战略，就是在国际化中善于调整业务架构，快速适应当地市场的特殊需求；第二，克服差异的集群战略，就是通过国际标准化实现区域的集群优势，赢得规模经济与范围经济；第三，套利战略，就是善于专业化，开发不同国家的多元化优势，从各国市场不可避免的不平衡中获利。 }kw/W#)J  
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比如，沃尔玛早期进行全球化时，曾扬言：如果在美国成功运作的话，这个模式复制到全世界也可以成功。但现在看来，他的战略不明智。目前，沃尔玛调整了全球化战略，现在的战略更加明智、更加聪明。现在他们是根据不同地区消费者的不同需求，卖不同的产品。沃尔玛采取了适应性战略，因为沃尔玛在全球各地有不同的经销点，利用经济差距去创造价值，比方在中国买东西，运到美国卖，利用原材料成本优势，通过全球集成的物流系统，为沃尔玛带来很大利润。这就是沃尔玛的套利战略，利用经济上的距离给他们带来利润。除了美国总部外，沃尔玛在亚洲还建立新总部，因为亚洲很多国家在文化、历史等方面有相近的地方，在这些国家之间进行贸易，在一定程度上避免了距离的存在，这就是集群战略。集群战略很多时候表现为集团化经营，以避免文化差异和其他距离的存在。 .s#;s'>g  
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国际化需要克服四大障碍 ^w]/  
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《经理人》：目前中国很多企业正在国际化或者想要国际化。你认为中国企业在实施全球化战略过程中，应该克服哪些主要障碍？ 4}`  
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格玛沃特：即使技术、资本能跨越国境，但国与国之间仍然存在较大差异，跨境贸易仍受限于文化、行政、地理和经济四种差异。企业在进行跨境经营时要认识到这四种差异对于制定其全球化战略的重要性。因此，中国企业在跨境经营过程中需要克服文化、行政、地理、经济四个方面的障碍。 *x)Ozfe  
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文化障碍。任何国家的企业到海外投资，都要对当地文化有一个非常好的理解。西方的跨国公司还在做同样的事情，这就不能说他们在文化方面已经做得非常好。因此，要增强国际化经营能力，或者在不同文化中的经营能力，就必须加强多文化的能力，而不是单一文化的能力。中国企业在国外经营要多文化经营，更重要的是要改变中方管理人员的思维模式和做事模式。采用中国国内类似的管理方式，如果在美国经营，那只有小部分人能接受。 J_>w3 uY  
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行政和监管方面的障碍。比如，德国最大的保险公司，85%的业务集中在欧盟地区，主要是因为欧洲地区的国家在监管方面的规则几乎相同。当然，这个障碍还与政治相关。政治上的障碍在未来肯定也是非常重要的障碍。中国公司想走出去，一定要把这个因素考虑在内。在这个过程中，中国值得向日本学习，因为日本在历史上也曾经历过同样的时期。中国在海外投资方面还没有太多的经验，应该学习日本相应阶段的一些做法。 RI
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地理障碍。现在不同国家之间存在各种各样的交流，比如贸易、投资等，但是这种交流我们通过研究和调查发现，更多的集中于一个国家与之临近的国家中，因为这受到很多制约因素的影响，包括地理、文化、历史等，与临近国家发生相关交流更容易。 h"H2z1$  
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《经理人》：在国际化过程中，你认为中国企业怎么做更容易成功？ ,39aF*r1Q  
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格玛沃特：中国企业在刚走出去的阶段应该更多地关注少数几个与中国距离比较近的市场，不是地理位置非常远的市场，更不是关注所有的海外市场。发达国家的企业走出去的时候也是同样的历程。美国刚开始进行对外直接投资时，60%的投资选择加拿大，因为他们在地理位置上比较接近，同时还有语言方面的优势存在。 R
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向美国和印度企业学什么 q~o,WZG  
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《经理人》：西方人、中国人和印度人都喜欢把中国与印度进行比较。你认为印度企业有哪些经验和教训值得中国企业学习或警醒？ w '3#&k+  
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格玛沃特：其实，印度企业要向中国企业学习的更多一些，比如加工业、供应链、产业链等方面。中国有很好的基础设施。 u*qV[y5Bl  
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谈中国和印度企业的学习问题，要看行业。从绝大部分行业来讲，中国不需要向印度学习，而是印度要向中国学习。但有几个行业，比如IT业、部分医药行业，印度比中国做得好，中国也值得学习印度企业，主要在研发、商业模式方面。 lY*[tmz)  
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中国的企业可能不同意我的观点，因为与印度企业相比，中国的一些大企业比如国有企业、有关系网的企业，在资金获得上还是比较充足的，在这方面其实比印度企业更享福。中国的投资率比印度高很多。印度企业在获得资金方面其实比中国企业更难，所以印度的企业新上投资项目或者产能扩建时会有非常严格的程序和准则去约束。在选择项目、选择投资时，中国公司应该向印度公司学习，因为总的来看，从利润率、回报率角度来讲，印度做得比中国好，因为印度少，而且很谨慎。在这一点上，中国的企业还是有向印度企业学习的空间。 2>*%q%81  
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(本文来源：经理人 作者：黎冲森)