11. 战略管理的流程：战略分析，战略制定，战略实施。
（后面有具体内容，这里就不用愁肠百结了）
12.PEST分析：政治和法律环境因素，经济环境因素，社会和文化环境因素，技术环境因素。
13. 政治和法律环境因素：政治风险：（1）所有权风险，（2）经营风险，（3）转移风险
降低政治风险的措施： wuSp+?{5k
（1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 .H
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（2）与其它企业一起执行项目以分散风险。 d h#4/Wa,
（3）避免完全信赖某个国家。 uO%G,b
（4）向本国政府寻求政治支持。 z=J%-Hq>
（5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。 a;jXMR
法律因素：（1）保护企业 （2）保护消费者 （3）保护员工 （4）保护公众权益
政治法律环境因素的特点：（1）不可测性（2）直接性（3）不可逆转性 H|T!}M>
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14.经济环境因素
1.社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。 tt2`N3Eu\
2.经济发展水平 9
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3.经济体制
4.经济政策
5.当前经济状况和其它经济影响因素
6.其他一般的经济条件和趋势
15. 社会和文化环境因素
1.人口状况，2.社会流动性，3.消费心理，4.生活方式变化，5.文化传统，6.价值观
16.技术环境因素
1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。 ua# sW
2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加。 #05#@v8.f
3.技术进步可创造竞争优势。 (\} >+qS [
4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。 _C$
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5.新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖科技的进步。
17.行业生命周期 -`x$
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行业生命周期分为起步期、成长期、成熟期和衰退期
18.波特五力分析模型――分析行业竞争格局
五力分别是： ;3wj(o0
（1）行业新进入者的威胁，（2）替代品的威胁，（3）购买商的议价能力，（4）供应商的议价能力，（5）同业竞争者的竞争强度
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行业新进入者的威胁（进入壁垒）：规模经济，客户忠诚度，资本金投入，转换成本，对销售渠道的使用权，政府政策，现有产品的成本优势（与规模经济无关）
供应商的议价能力：
|
在下列情况下，供应商的议价能力较强 |
市场中没有替代品，因而没有其它供货商 |
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该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高 |
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供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售 |
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供应商的产品对于客户的生产业务很重要 |
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企业的采购量占供应商产量的比例很低 |
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供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场 |
购买商的议价能力：
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购买商的议价能力较强 |
购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例 |
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购买商所购买的产品对其经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商 |
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转换其它供应商购买的成本较低 |
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购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高 |
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购买商所购买的产品或服务容易被替代 |
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购买商的采购人员具有高超的谈判技巧 |
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购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务 |
替代产品的威胁：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。 Hg\+:}k&9
同业竞争者的竞争强度：竞争者的数量，行业增长率，行业的固定成本，产品的转换成本，不确定性，战略重要性，退出壁垒
19.五力模型的局限性（熟悉就好）
1.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化。 xs_l+/cZ
2.它能够确定行业的赢利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 mZDL=p
3.它基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。这只是一种理想的方式。 ">PpC]Y1
4.它假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息。这个假设在现实中不存在。 ?9 hw]Q6r}
5.它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品的威胁的可能性。
20. 竞争性定位
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竞争性定位就是正确找到自己最直接的那一群竞争对手，即战略群组。 PYX]ld.E
确定战略群组时考虑的因素：产品类别、消费者群组（无论是个人消费者或企业客户）、按国家或区域划分的群体细分、以及竞争对手。
