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四川长虹-叶洪林-韧性CFO [复制链接]

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离线jimson

财务副总监

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-08-13

曾经是中国制造最著名象征之一的四川长虹，自从赵勇2004年重新出山之后一反常态地低调，对于这个从来不缺少新闻焦点的家电巨头，赵勇给出的关键语是“动心忍性，增益其所不能”，而CFO叶洪林恰恰是一个用“韧性”来打磨财务体系的典范。
　　即便没有媒体报道的长虹财务事件，四川长虹似乎也从来不缺少媒体的关注和新闻点。
　　“在创业早期，长虹的一些运作手法非常具有冲击力，时隔多年媒体还会反复提及，同时身为老牌上市公司又拥有大量的股民，所以同样的一件事情发生在长虹就显得备受关注。”四川长虹集团CFO叶洪林在接受《首席财务官》杂志专访时平静地表示。
　　“踏踏实实把企业做好比什么都重要”出任长虹董事长的赵勇历来很低调，从此不再为外界所困扰，并以“动心忍性，增益其所不能”作为四川长虹二次创业的工作风格，要求全员贯彻执行。
　　风格转换
　　上世纪90年代，长虹集团董事长倪润峰在成都天府广场的老百货大楼彩电柜台前，身披促销彩带进行现场服务和签售的画面，已经成为一个时代的背影。
　　“从1988年到上世纪90年代中期，长虹发展势头很快，到1997年底长虹已经取得156亿元的营业规模。”叶洪林认为这一阶段长虹的市场意识和创新精神是其成为彩电市场霸主的关键要素。
　　“但到了上世纪90年代末期，家电市场已经走向成熟，市场竞争格局开始加剧，控制成本并寻求新的增长点是长虹当时的出路。”叶洪林表示。
　　于是长虹当时走海外战略路线，2002年，长虹彩电出口7.6亿美元，这一看似良好的开端，让长虹开始发力海外市场，并在印尼建设自己的第一条海外生产线。但此次倪润峰布局海外市场最终未能如愿。
　　由于臭名昭著的美国APEX坏账的集中爆发，使得一直以绩优股自居的四川长虹在2004年年报爆出净亏损36.81亿元的财务黑洞，连带地将绵阳的经济增长率由四川第二拉到全省末位。危难之际，本已转任绵阳市副市长的赵勇重回长虹出任董事长，正式进入了“赵勇时代”。
　　痛定思痛的赵勇在2004年底为四川长虹开出了一付旨在“固本培元”的长效药方。
　　“第一就是做好终端市场，就是做直接面临消费者的产品。”叶洪林坦承终端产品利润已经低得可怜，尤其是多媒体产业，利润更像刀片一样薄，但为了保证现金流和品牌知名度又必须做。
　　“第二个战略就是基于核心部件的关键部件制造业高端转型，这是利润的重要来源。比如PDP业务。”
　　但赵勇的决定并不被业内人士看好。从2004年开始，几乎所有彩电整机制造企业均转向液晶，代表这个行业风向标的索尼、东芝等纷纷弃等离子而转投液晶，因为下一代平板彩电的方向，素来分为等离子和液晶两大阵营，而等离子电视在中国市场的销量尚不及液晶的1/10。
　　“但这样从而带动液晶电视整体价格的下降，同时商家竞争越来越激烈，但花费大量资金投入液晶，利润回报却非常微薄。”不过，叶洪林否定了PDP被市场淘汰的大众说法。去年四川长虹的PDP面板项目基本达产，合格率稳定在85%以上，而四川长虹2009年年报显示，PDP业务现金流已经持平。“因为PDP每年市场大约需求2000万台，市场份额上大致是松下700万台、三星300万台、长虹600万台，还有一定的市场空间。”
　　“而在这一点上，充分体现了赵总的韧性功夫，整整花了六年时间持续投入研发，2010年PDP业务可能会迎来盈亏平衡点。”叶洪林表示四川长虹对技术的投入非常坚决，因为核心技术是这个产业的关键点。“未来方向的话，从长远来看已经不是液晶或PDP,而是下一代显示技术OLED。所以要持续跟踪行业技术的最新走向。未来谁拥有核心技术，谁就先占领市场。”
　　叶洪林将核心能力比喻为个人创造能力都需要一个条件：时间积累。“你像我们大学毕业前前后后要接受十几年的知识学习，但不可能一参加工作就马上转化为实践。”
　　“第三个就是何基于连续交易的服务转型。”互联网时代的到来，来自于用户使用多媒体信息模式的变化，对IT、移动通讯、电视行业带来革命，包括硬件产品、软件产品，以及服务产品同硬件的融合，未来会不会把电视装到手机里面，就像iPhone iPad带来的变化。“叶洪林敏锐地关注着长虹所面临的行业外部威胁，”所以长虹要做一个多媒体、内容公司，也要做电子商务，必须进行前瞻性布阵。
然而四川长虹在多个领域的潜心修炼，是否能让这个昔日的彩电霸主卷土重来？”答案交给时间吧。“叶洪林感叹道。
　　效率攻坚
　　随着赵勇将四川长虹的组织构架从”火车头“向”联合舰队“的改造，其自身的财务需求也发生了很大变化，管理的幅度难度也大大加强了。
　　在这一过程中，信息化扮演了一个至关重要的角色。
　　10年前，刚好是国内家电企业扎堆上ERP系统的高潮，而当时对外声称成功上了ERP系统的大型企业中长虹与联想是名头最大的。”我们把长虹的信息化分成三个阶段，2000年之前是财务电算化阶段，2000•2004年是信息化阶段，2004年到现在是一体化阶段。也许说来你不相信，到了2002年我们内部还在讨论是不是要把ERP下掉。因为ERP的实施牵扯到很多流程的再造，必然会触及一部分人的利益，而很多人把人的矛盾简单地理解为工具的问题。这个局面直到2003年之后才真正从痛苦期中走过来。“久病成良医的四川长虹甚至专门成立了一个帮助企业实施ERP的虹信软件公司，叶洪林也偶尔会被拉去做咨询，一听对方的症状，叶洪林马上就知道问题所在。后来叶洪林被调入美菱担任CFO之后，将其之前两年多未能完成上线的ERP,仅仅用了三个月就顺利完成上线使用。
　　“信息化带来的好处是比较明显的。你想我们在五六年前，整个集团的盘子差不多130多亿元，存货的规模就高达80亿元，全年的存货周转速度也就在2次的样子。我们2009年已经做到314.58亿元的销售，存货还是80亿元，全年的存货周转速度大体也是五六次，但是这两个看似相同的数字背后，整体的效率实际上却获得了大幅度的增长。”令叶洪林开心的是，四川长虹的虹信软件公司已经成为年收入4000万元的专业ERP咨询实施机构，其源于四川长虹的信息化经验已经成功帮助同属西部的部分大型企业上线ERP系统。
　　“如今四川长虹的集团化公司发展方向，提高了子公司的自主权和经营效率。”叶洪林认为这种战略规避了“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的风险，但如何把这个“大摊子”每个环节都管理好，避免每一个环节的失控，从而影响整个集团发展，这就需要财务体系的变革来配合这一发展战略。
　　“赵总对财务体系的要求是以财务管控为主线，以利润为核心。”叶洪林表示，目前四川长虹集团旗下有50多个子公司，如果没有信息化工具，实际上这些要求是做不到的。
　　目前，四川长虹已建立统一的财务共享服务中心，大大提高了结算效率。此外，得益于2004年财务亏损的爆发，使得四川长虹已经建立起完善的应收账款的催收制度，明确规定应收账款最长期限为四个月，即120天，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法律程序。一般来说，一笔应收账款账龄超过10天需要电话催收，超过20天则需要专人催收，超过一个月，经办人员就会被暂停工作进行专项催收，一般到了60天——也就是最长期限的一半，集团总部就会开始启动法律程序。
　　“对于集团化的财资管理而言，讲究集权有道、授权有度。而长虹在应收账款管理上，采取分级授权的机制。10万元以下的信用是一线的财务来决定和保证，从一线财务负责人一直到集团董事会，应收账款属于考核中的关键指标，如果在这方面发生什么严重问题，就有可能在季度考核中被直接亮黄牌，乃至是红牌。而得到两次红牌的总经理，则会被开除，从而长虹形成了应收账款管理层层分级的内部管控体系。”叶洪林对这一体系的有效性非常自信，“而对待我们海外市场的应收账款，现在全部由中国出口信用保险公司进行信用保险，而自2008年起，国内大概40%?50%的应收账款也在中国出口信用保险公司进行了投保。一旦投保的应收账款出现坏账，则由保险公司赔付90%。”
　　找准角色
　　38岁的叶洪林从西南财经大学财政系毕业后就进入四川长虹，历任四川长虹电器股份有限公司财务部会计、副部长，合肥美菱股份有限公司副总裁等职。“一开始从基层做起，在车间做过工人，也在市场做过销售，最长的时间就是管理资金。”从资金管理入行的叶洪林觉得司库的经历对如今的CFO角色有着非常大的帮助。
　　2004年，“APEX事件”的38亿元欠款，将四川长虹打到历史低谷，股价也一路跌到了每股4元多，当时主管资金的叶洪林不得不远赴美国半年时间，专门做收账工作，其中艰辛可想而知。
　　一年后，四川长虹低调出手收购美菱。为了帮助美菱尽快走出顾雏军“格林柯尔系”的资金泥潭，资金管理经验丰富的叶洪林被委以“拯救大兵”美菱的重任。“两年的财务重整下来，让我彻底理解了财务与业务的关系。”叶洪林回想起来有颇多感慨。
顺利完成阶段性重组任务的叶洪林一回来，就被已经从CFO职位上升任CEO的刘体斌提名出任四川长虹CFO职位，“我和刘总共事很多年了，刘总的管理风格是给你留出充分的空间来发挥。当然作为CFO的挑战也是非常大的，因为CEO对你的期望是很高的。”叶洪林坦言，财务经验丰富的刘体斌更期望CFO成为他的业务伙伴，“不管什么问题，CEO可能会问到你，因为你是他最紧密的搭档。”
　　不过，令叶洪林感到幸运的是，和刘体斌这样一个有着CFO背景的CEO沟通，业务层面没有任何障碍，决策效率非常高。
　　“在CEO决策之前，我会充分表述我的观点，然后再去按照最终的决策执行。如果我感觉到这个决策失败时会存在‘跳崖’的可能时，我会提前把‘降落伞’准备好。”将CEO的决策风险最小化，是叶洪林心目中CFO更为务实的做法。
　　叶洪林对于未来的CFO发展趋势也有着自己的判断：“CFO未来的着眼点大概有三个领域。第一，要学会打造一个卓越的财务团队。这个团队运作的本质是基于信息化的基础，通过业务驱动来实现价值，会计信息来源于业务信息，如何发现、捕捉、翻译这些业务信息，是财务团队必须做好的，这就要求每个财务人员能够很好地配合业务部门，并且把这项功能做到最优化；第二，从司库的角度而言，中国金融环境正在发生巨大变化，人民币汇率、资本市场等都在发生深刻的变化，资金的来源也正日益多元化。因此，司库的理财职能正在面临日益增长的市场化风险；第三，CFO的决策支持和业务支持的职能日益突出，这就要求CFO扮演资源整合者的角色，相应地CFO对技术、业务等领域的掌握也远比传统职能要精深得多。 ”
　　叶洪林表示，财政学专业对自己影响很大，让自己看问题、分析问题更侧重于宏观角度。“由于四川长虹位于内地，物流成本较高，本来家电行业就是一个高技术低利润的行业，所以我们面临的很多挑战都是结构性的，这些问题不是一天两天能解决的。现在就需要韧性，慢慢地积累核心能力。”