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中电工程-陈关中:实干型CFO [复制链接]

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离线jimson

财务副总监

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-08-10

初见陈关中，惊讶于他的年轻。1990年毕业于武汉大学经济管理专业的他，今年不过40出头，却已在中国电力工程顾问集团公司（以下简称中电工程）担任总会计师长达六年。
    中电工程是我国目前最具实力的电力规划研究、勘测设计企业，也是我国电力勘测设计行业的排头兵和“国家队”，拥有先进的技术装备和专有技术、坚实的综合管理能力和丰富的工程实践经验。2009年末，中电工程的资产总额已达145.89亿元，比2008年增长了13.98%，全面超额完成年度目标和国务院国资委下达的年度业绩考核指标。中电工程凭借其良好的经营业绩和资产状况，连续多年进入美国工程新闻记录（ENR）“世界200强设计公司”和“全球150强设计公司”，且排名逐年提升。
    财务工作要紧密围绕企业生产经营展开
    2002年底，中电工程在原国家电力公司所属中国电力工程顾问有限公司基础上组建，确定对下属6家电力设计院、8家全资子公司和一家事业单位实行集团化管理。2004年陈关中到任后，把财务集中管理确立为集团集中管理的一项重要内容，确立了建设“统一管理、分级核算；适度集权、分层控制”的集团公司财务管理体制目标。
    2004年到2008年，国内电力建设投资规模巨大，最高峰时一年新增1亿千瓦发电装机规模。陈关中回忆说，他上任后的前四年，集团生产任务相当繁忙，财务工作重心就是围绕生产经营，让每个财务人员都做好服务工作。陈关中把最初四年的工作思路总结为“打基础，防风险，促集中”。“我的体会是，财务工作必须把基础打牢，用最真实准确的数据说话。会计核算不准，财务预算管理怎么能够反映企业真实的发展情况？发挥预控功能从何谈起？如果没有基础，怎么引导价值的发现和增长？”
    通过前四年的工作，中电工程基本实现了财务岗位标准化、会计核算精细化、会计档案管理统一化、内部会计控制制度标准化。
    随后几年，国家对火电投入控制越来越严，“蛋糕”逐步缩小，生产任务的规模压力随之下降。中电工程结合国际、国内市场和行业发展趋势，加快实施“建设实力雄厚、具有国际竞争力工程公司”的战略目标，要求企业由单一设计服务企业向可提供全过程服务的工程公司加速转型。财务工作思路也随即调整为“夯基础，抓创新，促转型”。在夯实各项基础的前提下，加强财务管理方式方法的创新，逐步实现财务工作向价值管理型转型，并保障和促进企业战略转型。
    目前，中电工程已经形成了高端咨询、勘察设计、工程总承包、国际工程等四大业务板块，实现了业务板块可根据国内外工程建设市场环境变化而互动发展、相互促进的目标，保障了企业平稳发展。
    在高端咨询领域，中电工程正在努力成为中国电力发展的“智库”。建立了电力规划人才库、成果库和信息库，可为政府和电网、电源企业提供科学权威的规划研究高端服务；在勘测设计领域，中电工程始终处于电力发展的高端技术前沿，在常规火电、核电工程设计、洁净煤发电勘测设计等高端技术领域具有国内领先优势，并继续保持着市场优势；在工程总承包领域，中电工程的总承包业务实现了质的跨越。近五年来，合同额增长了8.7倍；在国际工程领域，中电工程近年来一直致力于海外市场的开拓，境外业务已从非洲国家向东欧、中亚、南亚、中东国家的火电高端市场挺进。
    2004年，公司实现利润仅9000万元，2009年已增至10.9亿元。更为重要的是，2008年，中电国际EVA（Economic Value　Added）达到6.43亿，在所有央企中排名第50位；同年EVA的改善值排名第39位。这两项考核均排名靠前，充分显示出中电国际良好的价值创造能力和资本使用效率。陈关中说，过去几年，重点工程围绕“特、高、核、新、信”科技发展方向，制定了《科技发展规划》；成立了研发中心、核电技术中心、IGCC技术中心等专门研究机构，建立了完善的企业技术研发体系，每年投入科技经费保持10％以上的增长，先后共完成科研、标准化和信息化项目2000余项。计算方法变更之后，加入科技研发投入，2009年的EVA将达到10亿元。
    面对近几年企业高速发展取得的利润，如何避免货币资金沉淀成为问题。中电工程实行资金集中管理，资金集中度逐年提升，2009年末资金集中度超过60％。同时，坚持低风险稳健投资原则，积极开展理财投资工作，过去四年，理财平均年收益率超过6％。
    财务工作要服务并促进企业战略目标的实现，而且要始终结合企业实际展开，陈关中反复强调这一点。
    在集团信息化，特别是生产流程信息化方面，中电工程在央企中已成为先进的典型。2009年，国资委组织的中央企业信息化水平评价工作中，中电工程位列第12名，信息化水平达到A级。尽管企业整体信息化程度很高，但财务信息化还有许多工作要做。陈关中对此这样解释：“国资委倡导的财务信息化，我们也在做，但是从小处做起。而整体的、长远的、需要大投入的工作，还在打基础、做调研阶段。由于企业存在重组预期，如果现在就开始财务信息化的大额投入，那么在与另一个集团重组时，不同思路的信息系统整合起来难度较大，并可能造成重复投入。”
    有所不为才能有所为。评判标准在于是否适合企业的实际情况，这就是陈关中所说的稳健的财务发展战略。如果说目前集团资金投向尚存有不清晰的地方，没有大张旗鼓地投资、举债是陈关中的“不为”，那么财务工作的“有为”则体现在从三个方面保障集团的转型。
    1.对转型过程的财务状况进行适时分析。从财务角度，适时评估转型对集团发展的利与弊。“转型中哪些做法能够提升财务指标，哪些可能会导致其下降，如何减少转型期财务状况的剧烈波动，通过持续的财务监测分析，提出有关工作建议，是这几年财务工作的亮点。”陈关中把集团旗下的两家电力设计院—华东院和西北院进行了比较分析。华东院技术优势突出，设计任务多、效益好，没有精力拓展总承包业务，转型步伐比较慢。西北院近年来则利用市场机遇，重点抓工程承包能力建设，目前承包业务占年收入70%～80%。通过客观分析比较两家企业财务状况的变化，集团坚定了企业向工程公司转型的步伐。陈关中认为，这就是财务工作建设性的贡献。
    2.集团面临业务转型，财务提出制度先行。比如，开拓总工程承包业务，财务管理怎么做？企业之前并没有先例。因此，在业务推广开始之前，陈关中组织财务人员到国内相关工程公司调研，借鉴一些比较好的办法，起草了总承包项目财务管理的规范性文件和制度，促进各个设计院实行对工程项目资金的集中管理，实现了新业务管理规范、起步良好。
    大额采购支出要集中管控，不能权力下放。这可能令工程承包项目经理感觉束手束脚，产生抵触情绪，积极性受到影响。制度先行的优势在于，能够通过调研显示大多数企业采用同样的做法，加上相关规章制度到位，项目经理的疑问可以比较顺利得到解答。这样有利于解决调动项目经理积极性和资金集中管理之间的矛盾，从而有助于保障工作通畅进行。
    3.为实现国际化工程公司转型目标，集团加快了“走出去”的步伐。国际性标志在于国际业务占企业一定的市场份额。陈关中介绍说，财务围绕“转型”提出工作要有前瞻性，提前做好相应财务知识的前期储备，包括外汇管理手段、国际业务核算管理、国外涉税知识的学习等。财务工作的前瞻性，也为集团整体转型提供了“预见风险，规避风险”的思路。中电工程过去几年境外业务呈现良好增长势头，2009年新签境外合同45.4亿元，占当年新签合同额的到三分之一。已经开始履行的境外业务进展顺利，主要财务风险得到有效控制。
    财务团队建设要优于财务工作本身
    陈关中说，良好财务团队是做好各项财务工作的根本，所以他非常重视团队建设。中电工程已建立了较完备的财务人员管理制度体系，包括财务人员的岗位管理、培训管理、职称管理、考核管理等各方面。他总结说，“必须用有形的管理制度加以规范，使各项工作有章可依、有据可查。”
    在健全管理制度的同时，中电工程还加强制度的学习与宣传，定期组织开展制度评审工作，结合评审情况进行不断修改完善，提高制度的可操作性、控制措施的针对性、管理责任的可追索性；定期考核子公司财务工作质量，进行相应的奖罚，集团财务工作质量和效率得以持续提升。针对子公司业务同质性较强的特点，中电工程加强了内部财务工作交流，鼓励财务人员利用内部财务通讯、电子邮件等平台或方式，从日常工作体验、学术理论、学习感悟等几个方面加强沟通，宣传好的财务经验措施。此外，还经常组织财务人员到相关企业调研，建设学习型团队。
    中电工程注重财务执行力建设。陈关中认为，结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。过去几年，中电工程努力营造财务人员“团队协作”的整体氛围，不断增强财务人员大局观念和整体意识、责任意识，强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，“求大同存小异”，多寻找共同点。要求每一名财务人员明确个人责任，懂得工作就意味着责任，每一个职位就是一份责任。既要有良好的补位意识，也要防止盲目的越位现象。中电工程财务团队建设取得了良好成效。
关中麾下阵容齐整、结构合理、工作高效的精锐之师。
来源：新理财