2011年6月24日,凯捷集团宣布其针对中国市场的全新战略,成立中国国家管理委员会并重塑其四大业务单元,通过有机增长和购并等一系列举措,扩大规模,深耕中国市场,作为新战略的第一里程碑,凯捷中国同时宣布成功收购派吉事(北京)科技有限公司,强化本土人才力量,为快速发展的中国电力行业提供最优解决方案。 GGQ(|?w
凯捷集团(Capgemini)自1967年创立至今,在欧洲IT服务专业领域享有领导地位,并在专业领域内位居全球前三名。这家总部位于法国的公司,在全球40个国家拥有逾11.2万名员工,2010年凯捷全球上市部分营业额达到87亿欧元。 d!z).G
作为欧洲最大的咨询公司,凯捷自1997年登陆中国,凭借精深的行业和实战经验,与中石油、南方电网、华润集团等多家客户保持着长期高效的合作关系。凯捷在进入中国市场的14年间,业绩斐然,目前已经在六个城市建立了分公司和办事处,有超过1800名管理顾问为客户提供专业化服务。 j nA_!;b
择机并购 (Rg!km%2T
回顾发展历程,并购已成为凯捷发展战略中不可或缺的重要组成部分。2000年,凯捷收购了安永咨询公司 (Ernst & Young Consulting)。经此一役,凯捷进一步巩固了在全球咨询界的市场地位。 Qnb?hvb"d
即使在全球咨询巨头罕有并购案例的中国市场,凯捷仍然以独有的法式节奏寻找着适合自己的收购目标。2004年6月11日,凯捷宣布了对远卓的收购,一举结束了在中国近八年的潜行,也使凯捷在中国的咨询队伍得以快速壮大。 pW^ ?g|_}
凯捷集团全球副首席执行官Paul Spence表示,今年集团的战略市场将聚焦中国,在未来五年中,中国IT市场预计会有20%的增长,收购派吉事正是凯捷中国新战略迈出的第一步。电力行业是凯捷多年来关注的重点领域,凯捷在北美及欧洲电力行业拥有大量成功实施经验。派吉事是中国电力市场公认的IT与咨询服务专业供应商,其服务产品包括业务管理咨询、企业资源规划(ERP)实施、中国能源行业应用及软件开发。作为亚太地区唯一通过SAP XAPPS认证的合作伙伴,派吉事凭借在本土电力行业信息化解决方案市场的出色表现和快速发展,成为凯捷中国新战略中的首选并购目标。 Q2pboZ86
对于并购对象的选择,凯捷大中华区首席财务官钱敏毓谈到,首先侧重于整个业务的重合性,通常在全球并购的流程中,是以业务部门为主导,只有在确定双方能够有合作前景之后,才会进入到财务层面来考虑。在中国,这个问题相对比较简单,因为在这么大的市场下,如果能找到一些能跟凯捷在业务上有合作潜力的公司,那必定是一个有非常好的技术基础和专业团队的公司,所以凯捷对并购对象的现有盈利性不会作为最终考量标准,当然一定的专业背景调查还是需要的。另外,如何实现本土公司和国际公司管理体系的并轨,并购对象是否有一定的成熟管理方式是凯捷比较看重的,因为一个比较成熟的管理体系在将来和凯捷融合过程中,会相对比较容易。 QDT{Xg*I
着眼长远 n6UU6t{
和其他行业一样,对于咨询行业而言,如何平衡高成长的业务战略所需的投入和稳健的财务战略,一直是一个永恒的话题。钱敏毓坦陈,相对于一些投资比例较高的行业,咨询业务的财务投资风险还是相对比较小的。即使如此,从企业运作风格来讲,凯捷在法国一直是以财务管理稳健闻名的一家公司。 QRh4f\fY
在钱敏毓看来,美国的公司文化一般是讲究快速行动,中国在这方面走的更快,一些美国商业精神在中国得到了更加极端的体现。欧洲的公司文化则相对偏于稳健,欧洲人更习惯于着眼长远,现在一两年的业绩并不是最终决定成败的结果。“尽管我们在中国市场的发展中,已经把凯捷非常欧式的稳健文化做了一定的调整,但未必一定要调整到中国市场所认为的标准速度,这的确对凯捷中国的管理团队是一个蛮具有挑战的尝试。”这种稳健的背后所承载的价值不言而喻。比如在2008年金融风暴时,凯捷所受到的影响甚微,甚至在整个资金管理当中还有一定的收益,风暴来临时,集团有足够的资金储备对大项目进行投资。 #~-&&S4a.J
钱敏毓认为,中国现在的IT市场完全没有进入到一个成型的业务模式阶段,处于大量的扩张性投资来争取份额的状态。很多本地公司的做法是从积累资源开始做起,各种业务模式现在还都是百家争鸣的阶段,“所以我相信,用凯捷40年来行之有效的做法,落实到对中国市场非常了解的本地管理团队中,一定能找到一个很好的结合点。” Wu;|(2I
尽管和派吉事的整合才刚刚开始,但可以预见的挑战并不遥远,一个是对风险管控严格并且架构层级复杂的跨国企业,一个是富有草根精神的本土小型企业,磨合是显而易见的。
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很多优秀的本土公司,在灵活性以及把握机会的能力上做得非常好,而且他们能够很敏锐的嗅到一些机会。比较成型的国际企业,有时在整个反应机制上相对慢一些,但考虑问题的角度则会更全面一些。“希望和派吉事整合的过程中能够尽量保持他们灵活机动的优势,在决策过程中又能注入国际大企业对风险管控比较行之有效的经验,让他们在保持速度的同时不要跌倒。”钱敏毓认为,这是整合过程中需要考虑的最重要的一个平衡点。 L.%~?T[F
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