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CFO在企业的战略策划中扮演重要角色 [复制链接]

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离线jimson

财务副总监

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-07-23

关键词：工作投资成功领导人才

【首席财务官-讯】在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。
　　公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。
　　越来越多的中国公司开始设立CFO(首席财务官)的岗位。有些企业简单地把原来的财务总监或者财务经理换了个头衔，使他们摇身一变成为CFO，而一切工作照旧运转。“我鼓励中国公司向跨国公司的CFO学习他们怎样很好地开展CFO的工作，不仅仅是学习他们在公司财政方面的工作，还要学习他们的管理工作。”日立环球存储科技公司CFO八木隆一说。该公司是一家总部位于美国加利福尼亚州的硬盘供应商，据称“拥有全球硬盘行业最先进的技术、最多的产品线、最广的全球业务范围”。
　　事实上，中国公司已经开始了行动。在美国NASDAQ上市的亚信科技(中国)有限公司，出于和国际接轨的需要，从惠普公司挖来韩颖出任CFO，成为国内较早的按照国际经验明确设立CFO的公司。
　　而从惠普分拆出来成立的安捷伦科技有限公司，也自然地沿袭了跨国公司的做法，不仅在全球总部设立CFO，它的中国公司也有CFO。“和总部CFO相比，中国公司的CFO扮演的角色的确有些许微妙，”安捷伦科技有限公司(中国)CFO刘钟民说道。
　　不论是来自跨国公司总部的CFO八木隆一，还是在海外上市的中国本土企业的CFO韩颖，抑或是跨国公司在中国的CFO刘钟民，他们都发现，CFO的工作既是一个公司财政的工作，也是一个管理的工作，更是一个战略性的工作。他们常常在战略的制定和执行中扮演不可或缺的角色。
　　主动参与制定公司战略
　　一般来说，CEO负责公司的大方向，确定长远的业务发展战略，而CFO则承担公司的财务战略，检测CEO的想法，把CEO的想法变为现实。“然而，财务战略不是单独的数字游戏，不能独立于业务战略而存在，”资深专家塞德里克•里德(Cedric Read)说。他是SAP公司的战略顾问，曾任毕马威公司执行总监，并有25年普华永道合伙人经验。他对CFO做了广泛的研究，著有《CFO：公司未来的设计师》(CFO: Architect of the Corporations Future)和《eCFO：持续提高新型公司的价值》(eCFO: Sustaining Value in the New Corporation)等书。
　　里德接着指出，公司的业务战略通过两个手段实现，一是外部的兼并和收购，二是内部的增长，从而最终达到财务目标。所以，CFO可以说是公司战略的基石，不要拘泥于企业的财务管理，而要具备战略眼光，积极参与到公司总体战略的制定中。
　　日立环球存储科技公司就是日立集团运用第一种手段的结果。该公司是日立斥资20亿美元收购了IBM公司的硬盘业务，和日立本身的硬盘业务合并，在今年1月 1日正式成立运作的。市值近10亿美元的日立硬盘业务和营业收入超过30亿美元的IBM硬盘业务，高度集中管理、以财务为本的IBM和结构分散、以营运为本的日立，组合到了一起，如何整合好这样的组合，“实现从收购中争取最大价值的战略目标，是新成立的公司面临的最大挑战”。
　　在八木隆一作为CFO的众多工作职责中，赫然写着一项：业务开发和战略。新公司的整合战略实际上是由他领导的团队在操作，他同时还参与公司层面的决策。“ 我们的CEO比较忙，以至于有些时候会失去客观性，我的任务就是确保向他提供客观的信息，参与到战略的制定中来。”
　显然，CFO在很大程度上是一个组织者，而不是像CEO那样的决策者。他参与公司的战略制定时，其角色是组织企业里所有的管理人员，对市场变化做出迅速反应，从市场到销售，到研发，到实施，到项目管理，一起做出合理的预算，不断为企业制定出更好的战略方向。
　　在亚信，每年的财务预算都是由韩颖负责组织，历经一套十步组成的流程，从当年的业务战略开始反省，决定次年的方向是否需要调整。具体包括：1、分析用户需求;2、分析竞争对手的战略企图;3、根据前面两步的分析决定明年做什么业务;4、决定产品和市场的组合;5、决定研发投入的方向;6、收集各个事业部对新的战略方向的反应，决定公司的市场、用户群、理想的产品解决方案是什么，是否需要调整组织机构，需要投入多少资源;7、进行财务分析，从收入增长的预期、现金流的预测、对股东价值的影响等方面分析财务目标的可行性;8、考虑是否需要新的合作伙伴;9、考虑进入新的领域是否有风险，如何去控制风险;10、做出新一年的财务预算。
　　实际上，在所有这十个步骤中，大部分是非财务的工作，比如前六个步骤，就花去韩颖一大半的预算编制时间，以决定企业的战略方向，回答卖什么，卖给谁的问题，判断公司是在老路上走，还是发现了新的业绩增长点。
　　可见，如果没有CFO很好地去组织和推动，预算就变成了形式，财务战略就不能落到实处，业务战略也就形同虚设。里德指出，预算有两面性。好的一面是能够控制公司的花费，不好的一面是限制了公司的灵活性。CFO应该做更多的展望，时刻关注即将要发生什么，而不要陷入到预算中，做过细的预算。这样才能够灵活应对市场的变化，迅速地做出反应。
　　CFO的灵活性不仅表现在参与制定公司每年大的业务战略，也表现在日常工作中不断反省公司战术方向的对与错。为此，必须把员工对企业业务的反应、市场和用户的反馈、以及公司所产生的现金流等财务状态，综合地用数字表达出来，每个月和管理层一起去反省，分析哪些产品和解决方案，是在增加股东等所有利益相关者的价值，哪些是在损毁价值。从而集中投资那些有增长价值的业务，而果断停掉那些已经没有增长价值的业务。
　　在诸如此类的战略决策方面，虽然只是安捷伦在中国的CFO，刘钟民仍然感到有机会参与到战略制定中。安捷伦的战略和财务政策一般都由公司总部制定和统一控制，但在制定对一个国家的特定战略时，一定需要该国的CEO和CFO等高级经理人参与。他们参与的程度，一方面取决于总公司的需求，另外一方面取决于他们自己真正能够做多少，依赖于他们对总公司战略了解的深浅，以及了解当地情况的程度。
　　因此，作为跨国公司在中国的CFO，必须熟悉当地的法规法令和财务政策，对本地的市场有很强的敏感度，十分了解其经营环境、运营模式、市场发展。尤其是在中国这种高速发展的动态环境中，怎么让公司总体战略能够飞快地迎合这种趋势，哪些内容会在本地实施过程中遇到问题，以及怎么解决这些问题，这都是很好的参与到公司战略的机会。
　　刘钟民在具体参与战略制定的过程中，还注意捕捉关键点，力求清楚地用数字和事实说话，理性地描述出战略可能带来的多种结果，分析收益和负面的影响，从而协助决策者。比如安捷伦当初在中国有一个重大决策：上海的分析仪器生产工厂是应该关掉，还是应该继续保留并向它转让新的产品。当时刘钟民参与到其中，她把每一个因素清晰地剥离开，用可以计量的财务语言描述出来，充分表达关闭或者保留的选择分别会给公司造成怎样的影响，分析在当时中国的知识产权政策并不是非常清晰的情况下，技术转让费可能也是比较大的瓶颈，构成了投资决策的重要事项。最后认为投资转让产品是可行的，结果该工厂给公司带来了很好的收益。
来源：首席财务官