把玩资本魔方，提升企业价值 B<zoa=
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薛总表示，中国移动通过探索资本市场运作方式，完成整体改制上市。按照国家“整体上市、分步实施”的战略部署，在国资委、财政部、监事会、证监会等国家相关部门的直接领导和大力支持下，中国移动在2004年顺利地完成了整体改制上市工作，成为国内第一家整体海外上市的国有大型企业。企业自1997年IPO以来，公司成功地采取了多种具有开创性质的融资方式，其中很多方式，如美元全球债券、美元可转换债券以及在人民币债券的发行、上市等方面在国企公司当中都是具有开创性，这些方式的成功尝试无疑为国企公司确立了良好的市场杠杆和基准。公司已累计在国内外资本市场融资195.75亿美元和255亿元人民币。截至2005年12月31日，中国移动市值已经达到约7280亿港币，P/E倍数达到17.9倍。中国移动利用筹集的资金，对上市剥离的负债进行了清还，对当时尚未上市的省公司实施了注资减债，降低了公司的资产负债率，提高了公司的资产质量，大大改善了公司的财务状况，为企业持续长远发展建设提供了很好的基础和条件。 NwP
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薛总特别强调，公司上市的目的除了融资输血之外，更重要的是通过上市改制借助外力，转变企业管理理念，健全经营管理机制，提高自身造血功能。具体主要表现在以下两个方面：一是在建立激励机制方面。通过上市，中国移动建立了市场化的薪酬体系、期权制度和经营绩效考核体系，将企业效益与员工利益紧密结合起来，调动了员工的工作热情；二是建立了有效的约束机制。资本市场有着非常严格的监管约束要求，比如及时、透明、真实的信息披露、严格的关联交易管理、美国证券监管部门的萨班斯法案有关条款的执行、完善的公司法人治理结构等。另外投资者、分析员及媒体的监督和关注也对公司的经营管理有着很强烈的约束作用。上市后，各级管理层都非常关注投资者的要求，积极主动地把外在的压力转变为内在动力，不断完善公司内部管理流程，建立健全风险控制机制和相应的激励约束机制，很好的平衡了运营市场和资本市场的发展。通过历次收购上市，企业的整合效益以及业绩都有较大的提升，增厚了公司的盈利，提升了公司的整体价值。因此，抓住公司上市这个契机，借助外力转换企业经营机制，建立有效的激励和约束机制，是中国移动这些年保持快速良好发展的一个很重要原因。 5$$ Yc e=k
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搭建闭环平台，实施精细管理 _UI*W&*
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谈到中国移动财务管理的重要举措，薛总指出，首先是推行全面预算管理，搭建闭环管理平台。在“整体上市、分步实施”过程中，公司不失时机的推行了全面预算管理，加之逐步创新完善的业绩考核管理体系，逐步建立起了完善的预算、考核、薪酬为一体的闭环管理平台。目前已经建立了预算组织和较为完善的管理流程，保证全员、全过程、全方位的参与，初步实现了企业的战略目标、年度业务计划与年度预算的衔接，资源得到了合理优化的配置，并且建立了与考核奖惩的闭环管理，有效的提升了公司的价值，真正做到了将全面预算作为提升公司管理水平的有效工具。 X$BN &DD
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其次是落实精细化管理，夯实财务统计基础工作。薛总讲，这项工作一直以来都是公司财务工作的重点，近年来公司在这方面花了很大气力，取得了显著成绩。将信息披露时间提前，2004年年报及2005年中报披露时间均比上一年提前一周，成为上市公司中披露时间最早的公司之一，这也反映出公司高效的管理水平和过硬的管理基础；在技术支撑手段方面，中国移动在国内电信行业中，是第一家全面引进并整体成功实施MIS系统的国有大型企业。MIS系统基本上覆盖了公司主要的生产运营和业务管理流程，全国31省已经全部上线使用了该系统，顺利实现了平稳过渡。财务MIS系统的实施上线不仅规范统一了公司的财务管理，也优化重组了公司的管理流程。目前公司已经在省公司层面实现了一本“账”管理，实现了关键业务编码的内涵和分类的统一，系统自动生成报表，人为干预减少了，自动化程度得到提高。通过在系统中设置关键业务流程的控制点，实现财务监控点前移深入，公司充分利用MIS的信息集成和挖掘功能，把数据变成有用的决策信息，建立了面向管理层的内部运营综合分析展示平台。
