陈基华说的这三件事，实际上就把公司的管理职能改变了。他通过财务的办法重新制定了每个人的做事框框，每个分公司老总都清楚自己该干什么，每个人都看到自己的路——这才是真正的市场化。 U|% y `PZ
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“先把财务的功能捋清楚了，剩下的事就好办了。财务是排头兵，财务体制改革是难关，必须攻克。”原来，各厂自己定价，自己卖货，自己收钱，自己赊账。财务系统建立起来以后，营销系统收回的钱不准动，财务通过银行直接划过来。“我们公司的运转很有效率。我坐在办公室里，可以看到公司所有的信息。” DB>Y#2j4h
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“大企业的运作，必须是联合王国。诸侯割据，在某个阶段，有利于局部利益，但这是小利，损害的是大利益。它经不起大风大浪的冲击，一旦市场变化，就完蛋。”陈基华说，中铝看到过曾经优秀的企业就是被诸侯割据模式搞垮的，吸取了这个教训，中国铝业成为了真正的公司——它不再是行政管理的模式，而是管理的决策中心。 > Lo!8Hen
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陈基华是装着满脑子的理念空降到中国铝业的。而他的理念也没有离开“集中”与“统一”四个字。这不是什么新的话题，也不是什么新的思想，而是陈基华实实在在做的事情。陈基华所说的“知易行难”，就是在一年之内让集团上上下下所有人都要知道并接受这个理念，他几乎是在斗争中熬过来的。最后，他赢了，他把这个事情“做成了”。 - *K!JC-
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“做成了”的表现就是，陈基华坐在办公室里，可以看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等；甚至他还可以清晰地看到企业的血液——现金流是如何进进出出的。“我可以把贵州分公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”陈基华颇为得意地说：“过去，他们很不乐意，非常关心这个钱用来干什么。我就对分公司的经理说，这钱既不姓某某，也不姓陈，它姓中铝。我作为中铝的CFO，代表公司管理这个钱。至于这个钱干什么，不是你所关心的问题。你的任务就是生产多少产品，降低多少成本……” ; ^,2
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“如果财务管理改革不进行，很难想象其他的改革能进行下去。”陈基华在了解了中铝以前的管理模式后，深感自己责任重大——一定要按照上市公司的国际标准来改造中铝的财务管理体制。然而，分公司自己说了算的体制根深蒂固，要把旧体制连根拔掉，从一开始他就闻到了“火药味”。在一次大会上，陈基华宣布“现金由公司统一管理，分公司不再有融资权”，话音未落，只听有人质问到：我拿到的贷款利率能下调5个百分点，你行吗？几百双眼睛都聚焦在陈基华的身上，“我要是拿的贷款利率比你高，这个位置你来坐！”当然，这个位置还是由陈基华坐了下来，因为他很自信：他代表的是中铝集团跟建设银行总行谈，拿的利率怎么会比分公司拿的高呢？ _0rHxh7}q
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冲突，是面对面的，用“激烈”来形容也不为过。然而结果是好的，“大家都理解了，也接受了，我们都成了好朋友。我们真正追求的是绝大多数人的利益，少数人的局部利益是永远得不到满足的。改革就是利益调整，但是要看怎么调。公司利益和老百姓的利益是完全一致的，老百姓在这工作，生生死死都是为公司，如果不把公司整好，让老百姓感到安定，那就是管理层失职。”
