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油田涉外项目的价值链管理试探 [复制链接]

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财务经理

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2009-01-15

近年来，油田涉外项目市场广阔，前景看好，但是竞争激烈，技术、质量要求高。本文拟从价值链管理角度就如何提升油田涉外项目综合竞争能力谈一些看法。
　　一、油田涉外项目的价值链管理分析

　　参照波特的价值链分析学说，笔者认为，油田经过多年的勘探和开发实践，造就了一支集中多个专业、技术相对密集的石油工程服务专业化队伍。根据2001年油田涉外项目开展的实际情况分析，油田涉外项目的价值链如下：市场开发——队伍设备的组织配套——项目施工生产——毛利润。核心业务能力、组织结构和管理制度、业务流程和信息流是几个主要的企业管理要素。以核心业务能力为基础的核心竞争力体现了企业的市场竞争力，是企业管理的核心要素，居于价值链管理的中心地位；组织结构和管理制度属于企业的结构性管理要素，是价值链管理的基础和支持系统；业务流程和信息流属于企业的功能性要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式。

　　1.油田涉外项目的核心业务能力分析

　　核心业务能力是指企业的知识、管理方式、商誉和企业文化。它具有可占用性、不易模仿性和持久性好等特点。

　　从计划经济模式、市场经济模式到跨国经营模式，石油产业对专业化队伍的管理方式逐渐向满足市场需求方向发展。从项目管理、队伍建设、施工管理到后勤保障、人力资源管理等正逐步向国际标准靠拢，形成了基本适合从事跨国石油工程服务的管理模式，同时树立了良好的石油工程品牌。

　　2.油田涉外项目的组织结构和管理制度分析

　　进入20世纪90年代，中原油田油气产量开始自然递减，作业工作量逐年下滑，过剩的油田工程服务能力需要寻找新的市场发展。油田顺应市场变化，以油田钻井体制改革为突破口，全面改革专业化公司的组织结构，并制定了相应的管理制度。在涉外项目的管理上，以油田对口专业化公司和勘探局涉外管理部门为后盾，以境外办事处为依托，成立独立施工的境外项目单位。其中，项目经理负责组织现场施工生产，办事处负责市场开发、项目管理、工程贸易、财务结算、后勤采购保障等工作。

　　3.油田涉外项目的业务流程和信息流分析

　　业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的工作程序。在价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始至结束的连续活动，其目标就是使顾客满意。

　　信息流是各种业务数据、市场信息和政治、经济环境信息等诸多与企业发展相关联的信息总和。油田涉外项目多年来积累了大量的信息资料，包含了储藏资源、环境保护、市场、财务、生产组织、人员管理、客户信息、招投标资料及施工合同等各种资料，是今后工作的可靠基础资料。

　　二、油田涉外项目价值链管理存在的问题及改进建议

　　油田涉外项目的服务市场分布在多个国家，只有不断地适应市场新需求，审视、设计和调整我们的核心业务流程与组织，才能立于不败之地。过去油田的涉外项目经过全体员工的团结拼搏，开拓了较为广阔的市场，取得了良好的业绩和经济效益。但是油田涉外项目在价值链管理上还存在着一些明显的误区和不足，如信息收集反馈不及时、管理落后等。为此，应结合油田的实际情况，从价值链的管理角度出发，来提升油田涉外项目的综合竞争能力。

　　1.加大战略管理力度，强化核心业务能力

　　在核心业务能力上，油田涉外项目虽然具备了在各种地质条件下开展石油工程服务的能力和良好的石油工程商誉，但是在组织机构和企业文化方面还存在不足。为此，我们应做到：①总结石油工程施工的经验和教训，建立知识库，使分布在不同国家和地区的石油工程施工队伍能利用该知识库迅速选择符合实际情况的最佳施工方案，优质高效地执行业主合同。②总结推广在实践中能较好满足保障生产顺利开展的组织机构。充分利用油田内部专业化公司的人、财、物等资源和丰富的运作经验，全力保障对口涉外项目的组织运作。③提升石油工程涉外项目的企业文化建设。过去我们己经完成了企业文化表层的建设，如职工风貌、企业形象的塑造和企业文化中层次的建设，如涉外项目规章制度的制定、组织机构的建设等。今后应加大企业文化深层次的建设，如职工的理想信念、道德规范、价值取向、行为准则等，从而全面发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功能。

　　2.优化业务流程，提高工作效率

　　目前运作模式是境外项目的施工生产管理由公司主管领导负责，其下属市场开发经理、项目管理经理、对外贸易经理、人力资源经理、财务经理分别负责相应项目投标、项目生产、物资采购和报关、运输、项目人员的选用及项目所需资金的筹措等。从中可看出，涉外项目的生产流程被人为地割裂开，无人对整个业务流程负责。为此，我们需从价值链管理的业务流程优化角度，对油田涉外项目业务流程进行再设计和调整。具体做法是：以市场为导向，以项目为中心再造流程，组成几个大的项目部。项目部包括市场开发、工程贸易、项目组织和启动、项目人员安排、项目生产管理、财务管理等。原有部门多数仍可保留，继续发挥作用。组织规模缩小后，权力下放，以后勤服务保障和宏观管理为主，保持组织的弹性化、机动化，随时适应境外工程服务市场的变化，逐步向学习型组织转化。这样既使项目经理责任扩大，工作强度提高，权力相应扩大，又可消除部门间的摩擦，提高工作效率，提高对整个项目的统筹和协调力度，将服务对象（合同业主）放在首位。

　　3.建立良好的信息系统，提高项目管理水平

　　在目前连续不断的工程项目服务活动中，每时每刻产生着大量信息和数据，如项目所在国的市场情况、项目信息工作周报、管理文件等，这些资源却被部分保存在互不兼容的、自成一体的计算机中，或被锁在文件柜中成为“信息孤岛”。更有甚者，有些重要信息只是储存在某些员工的脑海中，随着他们工作的变动，这些信息将会无影无踪，难以应用。虽然过去我们也做了大量的信息整理工作，但进展缓慢，显然不能满足市场需求变化的要求。因此，建立涉外项目管理信息系统迫切需要做好以下几项工作：

　　首先，动员全体员工（包括国内、国外），充分利用国际互联网和企业内部网两个渠道，广泛收集、加工包括项目信息、市场信息、投标报价信息、管理信息、经济文化信息、贸易信息等在内的完整信息资源。其次，开发利用各种管理应用软件，组建一个集计算机网络技术和各类信息收集、传递、处理和加工为一体的信息管理中心，使一个个分散的“信息孤岛”连成有机整体，服务于涉外项目的信息化管理。第三，广泛宣传信息化管理系统，充分发挥信息化系统服务于油田价值链管理的重要作用，建立明确的制度来保证信息数据的共享、使用，并防止信息数据的失窃和病毒的侵害。