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完善上市公司财务治理结构的对策研究 [复制链接]

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财务经理

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2009-01-15

一、我国上市公司财务治理结构现状
　　当前我国上市公司在外部市场约束，内部结构制衡及公司管理制度等方面存在着严重的委托代理关系下的权责失衡，公司的“内部人控制”已成为一种相当普遍的现象，表现为各利益相关主体在财权的流动和分割中缺乏约束和制约，如大股东滥用控股权，经营者决策随意，无风险防范意识等。追其源头皆是由不完善的财务治理结构造成的企业内部监督、制衡机制的失灵产生的后果。

　　1.法人治理结构极不完善。

　　现代企业制度要求企业建立规范的法人治理结构，股东大会、董事会、监事会、经理层能够互相监督、制约。在郑百文的股权结构中，第一大股东郑州市国资局持股14.64%，而前十大股东持股仅占26%，流通股高达54%，并且第一大股东又将所持国有股股权划归与郑百文同一法定代表人的郑州百文集团有限公司经管。这样，外部力量对公司干涉极弱，而郑百文也正是利用了这种经营自主权的扩大而大行违背经济规律甚至违法乱纪之道。ST猴王和其第一大股东猴王集团更是在很长一段时间里，二者的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人、财、物都是搅在一起的，使得猴王集团可以轻而易举地从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款，或者要求股份公司为其提供担保贷款。据查，猴王集团用这三种形式从股份公司提走了近10亿元资金。

　　2.财务治理权配置不当。

　　财务治理权是对公司资金进行计划、调配、使用、监督和控制的权力。从职能上包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。上市公司只有拥有这三种权力才能说明其是独立的理财主体，有理财主体资格，而同时为了保证公司组织目标的实现及公司治理结构的完整完善，财务治理权必须依照一定原则从静态、动态两方面进行配置。首先要在股东会、董事会、经理、财务经理、监事会之间进行纵向静态分配。其次要在公司与债权人之间进行横向动态分配，也就是各利益相关者共同参与公司治理，但由于股权高度集中，使得第一大股东利用控股地位几乎完全支配了公司董事会和监事会，进而完全掌握了公司的财务决策执行及监督的权力，这种缺乏外部约束的财权高度集中是公司管理理念混乱、经营方针失误和决策随意的主要原因。如ST郑百文在1992年以募股资金680万元参股组建郑州中意百文鞋业公司，但始终未正常生产，而后又不顾资金紧张，在没有可行性论证的情况下，投巨资设立40多个分公司，最后成为沉重“包袱”。

　　3.缺乏激励与约束相容的业绩评价机制。由于所有权与经营权的分离，财务治理权的配置必然导致代理成本上升，委托人欲实现自身目标的最大化，只能采取各种方式对代理人的行为进行激励和监督，降低代理成本。有效激励和监督的前提是正确合理地业绩评价。而ST郑百文为激励职工，以销售收入为指标，完成指标者为副总，可以自配小车，结果各网点为完成指标不惜购销价格倒挂，商品大量高价低出，最终关门歇业，留下4亿多元未收账款。任职几年的分公司经理，却开上了属于自己的价值上百万元的宝马轿车，住上了价值几百万元的豪宅。由此可见，激励和约束彼此相关，光有激励，没有约束，是行不通的。

　　二、完善上市公司财务治理结构对策

　　1.改善上市公司股权结构，规范国有控股股东行为。

　　目前多数上市公司中有逾75%左右的股权属法人股或国家股，股权高度集中，使得第一大股东利用控股地位几乎完全支配了公司董事会和监事会，从而导致公司治理结构的不平衡。如何使上市公司成为真正意义上的“公众公司”？笔者认为，国有股减持是证券市场发展绕不开的弯子，尽管在国有股减持的具体实施中存在诸多问题，但有些问题是回避不了的。因为国有股权的问题只有靠国有股权的减持来实现。减持国有股权是一个方向性的战略问题，可以采取国有股权的协议转让、上市公司回购国有股权以及管理层收购、员工持股等多种方式实现。

　　国有股东在上市公司中处于控股地位，在相关制度不完善的情形下，国有股东可以凭借其控制地位侵占中小股东的利益，因此上市公司国有股东的行为必须进行规范。比如，第一，规范国有股东参与上市公司治理的行为，国有股东必须严格按照有关的法规，通过正常的渠道和方式行使上市公司国有股权，不能政企不分、政资不分，不能以政府意志直接代表公司意志。第二，减少并规范国有控股股东与上市公司之间的关联交易行为。要规范国有控股股东与上市公司之间的关联交易，首先必须尽量减少关联交易，将关联交易控制在较小范围。

　　其次必须按有关法规制度严格执行关联交易的决策程序。对于关联交易涉及方的股东或董事执行严格的回避制度，由非关联股东或者董事进行单独表决，且关联交易的价格必须按市场公允价格完成。

　　2.完善上市公司分层财务决策机制，建立健全内部财务控制。

　　为保证利益相关者共同参与公司治理，必须建立一个财权充分流动和分割的财务决策机制，并通过严密的内部控制进行财权流动的有效监督。尽管各个公司由于具体情况不同，财务治理权配置的细节不同，但权力的总体布局相同。财务决策权主要集中于股东会、经理；财务执行权主要集中于董事会、经理、财务经理；财务监督权主要集中于董事会、监事会。当企业因经营管理不善而无法及时偿债时，财务治理权将转移给以银行为代表的债权人，从而使理财主体发生空间上的转移。

　　我国现行《公司法》对公司治理结构中各相关主体的权力已作了框架性的规范。目前存在的问题是如何在具体的实施过程中正确地划分决策、执行和监督的权力并有效地实施。笔者认为，在财务治理权的具体配置中，应强化股东会和经理人员的决策权，加强董事会及监事会的监督权，改善经理人员尤其是财务经理的执行权。（1）结合上市公司股权结构的改善，保障所有股东的合法权利。由于我国上市公司股权结构的特殊性，中小股东特别弱小，“超级股东”现象普遍。虽然按《公司法》股权平等的原则行事，但实行运作结果有时会大相径庭。遇到一些不合规、不合理的事，中小股东能做的就是“用脚投票”。笔者认为，为改善这种局面，应考虑在我国上市公司中实施类别股东大会制度。所谓类别股，是指在公司的股权设置中，存在两个以上不同种类、不同权利的股份，如普通股和优先股就是两种不同的类别股。根据一般原则，既然是类别股，就存在类别权利，因而对涉及类别股权益的事项就应当由类别股东大会决议。结合我国股票市场除A股、B股、H股的划分外，还应将国有股、法人股确定为类别股，并在此基础构建类别股东大会议决制。凡是涉及到个人股（包括内部职工股和社会公众股）利益的议决事项，必须举行类别股东会议按类别股份总数的特别多数（如3/4或2/3同意才能通过。这样，控股股东损失少数股东权益的现象将能得到有效的遏制。（2）加强和改善财务经理的财务执行权。财务经理是所有者财权委托代理的终端，其执行效果直接影响委托人的利益。我国《公司法》没有对财务经理的职权作出明确规定，但据其职责应享有以下权力义务，如拟定公司年度财务预算；制订公司商品交易的结算方式：拟定公司信用制度并组织应收款的回收；编制公司年度财务分析报告：制订投资项目可行性分析报告；建立公司内部财务信息系流；制订公司的财务收支计划。（3）强化董事会的监督职能，完善公司内部控制。在财务治理权配置中，应淡化董事会的财务决策权，强化财务监督权，这就要求董事会推行独立董事制度，降低执行董事在董事会成员中的比例，由此强化董事会代表所有者行使职权的功能，淡化董事会直接参与经营管理的职能。为加强其监督职能，借鉴国外经验，可以在董事会下设各专门委员会，如审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、投资委员会等。其中，审计委员会应全部由独立董事组成，根据上海证券交易所《上市公司治理指引》第17条的规定。审计委员会主要履行以下职责：检查会计政策；财务状况和财务报告程序；与会计师事务所通过审计程序进行交流；推荐并聘任会计师事务所；检查内部控制结构和内部审计功能；检查公司遵守法律和其他法规的状况；检查和监督所有形式的风险；检查和监督公司行为规则；董事会赋予的其他职能。

　　3.拟定合理的业绩评价指标，进行有效的激励和约束。

　　良好地财务公司治理结构中，激励和约束机制至关重要，而完善激励约束机制的前提是拟定合理的业绩评价指标。众所周知，由于代理问题不可避免，国外的企业治理结构中也存在董事会失灵、内部人控制等问题。因此，构建一种将所有者和经营者利益紧密相连的财务衡量指标，才是解决问题的关键。今天，作为公司治理和业绩评估标准，EVA正在全球范围内被广泛应用，并逐渐成为一种全球通用的衡量标准。笔者认为，在我国上市公司评价指标体系中引进EVA，对提高上市公司业绩，改善上市公司资产质量具有特殊意义。EVA———经济增加值，比较简单的定义是在扣除产生利润而投资的成本之后所剩下的利润。也就是被经济学家长期称之为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概念。与大多数其它度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，这样EVA在度量企业业绩方面有许多常规指标不可比拟的优势，可以为激励提高更好的指导。与其它指标相比，EVA指标最大和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，因此能够更加真实反映一个企业的经营业绩。EVA的应用创造了使管理层更接近于股东的环境，使管理人员甚至企业的一般员工开始象企业的所有者一样思考，并且EVA指标计算过程中对相关事项的调整有效避免了会计指标短期化和过分稳健的影响，更加精确地说明管理层对价值的实际创造。EVA机制使经营者和股东的利益根本一致，使经营权和所有权二者关系进一步合理协调，管理者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行为，这就使“内部人控制”等现象自动釜底抽薪，经营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节已经根除。因为经营者要想多分配剩余产品，必须同时完成分给股东的那部分剩余产品。另外，EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，共同努力提高效率。