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李宁公司CFO陈伟成：一切皆有可能 [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

在焦灼盼望了7年之后，李宁有限公司终于在首席财务官陈伟成的帮助下在国际资本市场上完成了一次漂亮的“托马斯全旋”。2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交所主板成功上市。李宁有限公司股票受到资本市场的追捧，在香港公开发售的认购数量为发售股份总数的132.2倍；国际配售也出现了约11倍的超额认购。首日上市开盘价报2.325港元，较其2.15港元的首次公开募股价格上涨8%。 “CPU”式的CFO 2002年夏，刚刚卸任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁的陈伟成本想过一段“闲云野鹤”的日子，可是不久便在一位财务投资人和猎头公司的斡旋下，开始了与李宁公司的“相亲”之旅。 “当时我和李宁公司进行了深入的沟通，感觉很不错，我觉得可以有机会利用我在跨国企业多年的经验来协助李宁公司实现国际化，这对我来说是一个新的挑战。”2003年1月，陈伟成正式加盟李宁公司担任首席财务官。
加盟后，陈伟成做的头几件事就是规范财务报告体系、解决库存问题和改善IT环境。李宁公司在1997年前后曾聘请股份制专家协助其整理庞杂的李宁公司架构，但是其财务报告和管理体系却一直不够规范。“我们要用数据说话，公司决策要建立在准确的财务数据基础上，只有数据准确，决策才能正确，来李宁公司后，我首先规范了整个财务报告流程，要求公司财务部门每月出一份管理报告，这是管理层做出正确决策的前提和依据。”此外，陈伟成还将跨国企业的优秀文化带到李宁公司，“注重执行、诚信、透明已经在这里生根发芽。” 在陈伟成加盟前，和其他许多民营企业相似，李宁公司尽管业务增长迅猛，管理还在从“粗放型”向“集约型”转换。公司管理层极为重视业务增长，对库存管理这样的“细节”问题并不特别在意。“在路透不需要做库存，而对于体育用品制造企业，如果库存问题不解决，会在一定程度上增加成本和风险。比如库存时间过长，库存品价值会大大降低，同时会占用仓库，尽管公司当时已经提取了库存损失准备，但是我们完全可以做得更好，将库存迅速处理掉，避免不必要的损失”。在陈伟成的大力推动下，李宁公司很快便解决了库存问题。
协助公司上市是陈伟成加盟李宁公司后最重要的任务。在陈伟成的带领下，李宁公司上市项目从开始运作到上市成功仅用了7个月的时间。
“李宁公司上市的目的不是‘圈钱’，而是要提升公司的品牌和治理架构，进而提升公司的竞争力和体现更高的价值。”在对内地、香港、美国和新加坡等地的资本市场进行了审慎的专业评估和反复权衡后，董事会最终决定在香港上市。“对于达到我们的上市目标来说，香港毫无疑问是最佳选择。”
2003年11月，陈伟成亲自挑选人员，组建了一支25人左右的上市项目团队。“运作公司上市，沟通和选择恰当的时机是最重要的，在这个过程中，只有有效沟通才能确保整个公司和项目团队顺畅运转。作为首席财务官，我要全面负责项目运作，不仅要与公司员工、项目团队和董事沟通，还要与投行、公关公司、监管当局和潜在投资者沟通，”陈伟成说，“当时我一方面要确保上市项目顺畅运作，另一方面又不能影响公司日常业务运营，因为公司业绩是上市的基础，在两者之间做好平衡也非常重要。” “我们原计划在下半年上市，但由于整个上市项目运作非常高效，在综合考虑市场时机等因素之后，董事会决定将上市时间提前到年中前。”2004年6月28日，李宁公司在香港联交所主板成功上市，募集资金达6亿港元，首日公司股票成交量达2530万股，是当日交投最为活跃的个股。李宁公司成为第一家在香港上市的内地体育用品公司。
“公司成功上市一方面提升了品牌，另一方面培养了很多员工，参与上市对员工提升自己的综合能力是最好的机会，项目团队的很多成员对我说，参与了整个上市过程就好像读了一个MBA”，说到这里，陈伟成显得很有成就感，“把我在跨国公司多年的经验带到这里，培养本地人才，也是我来李宁公司的初衷之一。”
“陈总非常重视对员工的培养，在工作中他会设立明确的目标和deadline，然后放手让员工去做，无论是谁在工作中遇到任何问题，随时都可以找陈总沟通和请教，”李宁公司财务会计部经理尹磊说，“如果对一些培训感兴趣，陈总也会尽最大努力支持我们。”很多员工私下常常把陈伟成戏称为“CPU”，“因为他可以同时为很多人‘服务’，而且可以让每个人都认为他只在为你服务，他是最好的导师”，李宁公司战略财务部经理刘民说。
      在焦灼盼望了7年之后，李宁有限公司终于在首席财务官陈伟成的帮助下在国际资本市场上完成了一次漂亮的“托马斯全旋”。2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交所主板成功上市。李宁有限公司股票受到资本市场的追捧，在香港公开发售的认购数量为发售股份总数的132.2倍；国际配售也出现了约11倍的超额认购。首日上市开盘价报2.325港元，较其2.15港元的首次公开募股价格上涨8%。 “CPU”式的CFO 2002年夏，刚刚卸任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁的陈伟成本想过一段“闲云野鹤”的日子，可是不久便在一位财务投资人和猎头公司的斡旋下，开始了与李宁公司的“相亲”之旅。 “当时我和李宁公司进行了深入的沟通，感觉很不错，我觉得可以有机会利用我在跨国企业多年的经验来协助李宁公司实现国际化，这对我来说是一个新的挑战。”2003年1月，陈伟成正式加盟李宁公司担任首席财务官。
加盟后，陈伟成做的头几件事就是规范财务报告体系、解决库存问题和改善IT环境。李宁公司在1997年前后曾聘请股份制专家协助其整理庞杂的李宁公司架构，但是其财务报告和管理体系却一直不够规范。“我们要用数据说话，公司决策要建立在准确的财务数据基础上，只有数据准确，决策才能正确，来李宁公司后，我首先规范了整个财务报告流程，要求公司财务部门每月出一份管理报告，这是管理层做出正确决策的前提和依据。”此外，陈伟成还将跨国企业的优秀文化带到李宁公司，“注重执行、诚信、透明已经在这里生根发芽。” 在陈伟成加盟前，和其他许多民营企业相似，李宁公司尽管业务增长迅猛，管理还在从“粗放型”向“集约型”转换。公司管理层极为重视业务增长，对库存管理这样的“细节”问题并不特别在意。“在路透不需要做库存，而对于体育用品制造企业，如果库存问题不解决，会在一定程度上增加成本和风险。比如库存时间过长，库存品价值会大大降低，同时会占用仓库，尽管公司当时已经提取了库存损失准备，但是我们完全可以做得更好，将库存迅速处理掉，避免不必要的损失”。在陈伟成的大力推动下，李宁公司很快便解决了库存问题。
协助公司上市是陈伟成加盟李宁公司后最重要的任务。在陈伟成的带领下，李宁公司上市项目从开始运作到上市成功仅用了7个月的时间。
“李宁公司上市的目的不是‘圈钱’，而是要提升公司的品牌和治理架构，进而提升公司的竞争力和体现更高的价值。”在对内地、香港、美国和新加坡等地的资本市场进行了审慎的专业评估和反复权衡后，董事会最终决定在香港上市。“对于达到我们的上市目标来说，香港毫无疑问是最佳选择。”
2003年11月，陈伟成亲自挑选人员，组建了一支25人左右的上市项目团队。“运作公司上市，沟通和选择恰当的时机是最重要的，在这个过程中，只有有效沟通才能确保整个公司和项目团队顺畅运转。作为首席财务官，我要全面负责项目运作，不仅要与公司员工、项目团队和董事沟通，还要与投行、公关公司、监管当局和潜在投资者沟通，”陈伟成说，“当时我一方面要确保上市项目顺畅运作，另一方面又不能影响公司日常业务运营，因为公司业绩是上市的基础，在两者之间做好平衡也非常重要。” “我们原计划在下半年上市，但由于整个上市项目运作非常高效，在综合考虑市场时机等因素之后，董事会决定将上市时间提前到年中前。”2004年6月28日，李宁公司在香港联交所主板成功上市，募集资金达6亿港元，首日公司股票成交量达2530万股，是当日交投最为活跃的个股。李宁公司成为第一家在香港上市的内地体育用品公司。
“公司成功上市一方面提升了品牌，另一方面培养了很多员工，参与上市对员工提升自己的综合能力是最好的机会，项目团队的很多成员对我说，参与了整个上市过程就好像读了一个MBA”，说到这里，陈伟成显得很有成就感，“把我在跨国公司多年的经验带到这里，培养本地人才，也是我来李宁公司的初衷之一。”
“陈总非常重视对员工的培养，在工作中他会设立明确的目标和deadline，然后放手让员工去做，无论是谁在工作中遇到任何问题，随时都可以找陈总沟通和请教，”李宁公司财务会计部经理尹磊说，“如果对一些培训感兴趣，陈总也会尽最大努力支持我们。”很多员工私下常常把陈伟成戏称为“CPU”，“因为他可以同时为很多人‘服务’，而且可以让每个人都认为他只在为你服务，他是最好的导师”，李宁公司战略财务部经理刘民说。

锋芒初露
早年的艰辛磨练是陈伟成成就今天事业的基石。陈伟成出生在马来西亚吉隆坡一个杂货铺老板的家里。从13岁开始，陈伟成每天早晨5:30就要起床去上学，下午1:00前必须回家帮助父亲打理杂货铺。“每当在街上看到那些身穿马褂的搬运工，我都会很有感触，我小时候的生活和他们很相似。”陈伟成若有所思地笑了。家境的原因，陈伟成很早便懂得了自立和规划自己的未来。整个中学阶段，陈伟成都是在半工半读状态下度过的。高中毕业后，他进入夜校学习会计，并同时参加英国特许管理会计师（CIMA）资格考试和英国特许公认会计师（ACCA）资格考试。“在马来西亚，会计专业是惟一可以半工半读的课程，当时我找到了第一份工作，在一家英国种植业公司作会计。那时候，每天要花十五、六个小时工作学习，没有毅力很难坚持下来。”在这种情况下，陈伟成只用3年时间就通过了所有考试，获得英国特许管理会计师资格。随后，他离开吉隆坡来到马六甲，进入美国国家半导体公司马来西亚分公司做成本会计。
在美国国家半导体公司工作两年后，1984年，陈伟成回到吉隆坡，进入路透社马来西亚分公司任财务经理。“当时路透在马来西亚的业务量不大，没有自己的财务部门，我进入路透最重要的任务就是创立财务部。”“工作的第一年非常辛苦，常常要从早上9点工作到午夜，甚至第二天凌晨。”路透社马来西亚分公司原本计划用7个月的时间初步建成财务部和财务管理系统，陈伟成只用了3个月的时间便完成了这项工作。陈伟成为人极为直率，进入路透工作不久，便有一次因为对会计政策有不同看法而与路透社亚洲区副总裁发生了激烈的辩论。“最终证明我们两人都是对的，只是角度不同，通过这件事，我对路透更加有信心了，因为路透是以道理服人，而不是以强权压人，所以，我决定在这里做下去，并且一做就做了18年。”
从“救危”到“出击” 陈伟成在路透工作的18年里，担任过10个不同的职位，其中14年半是以国际员工的身份工作，当时对亚洲员工来说极为少见。1994年，在路透社亚洲区副总裁的邀请下，时任路透社东亚区财务总监的陈伟成来到亚洲区总部负责并购业务。当时路透社在亚洲区几乎没有做过并购，陈伟成在两年的时间里从无到有建立和完善了整个并购程序，成功地完成了一系列并购。 1995年，路透社在香港并购的AFE计算机服务有限公司出现危机，陈伟成随即被调往该公司担任董事总经理。在陈伟成的“医治”下，AFE公司仅用不到三年的时间，销售额就增长了两倍半。“AFE已经健康了，我也该离开这家公司了，我的特长是战略、财务管理、人事管理和系统化管理，我已经在这方面为AFE创造了价值，接下来应该换不同背景的人来管理AFE。” 离开AFE后，正赶上1998年东南亚经济危机，香港经济陷入低潮。路透社东亚区的销售收入也持续下滑，陈伟成再次回到东亚区总部担任财务总监。在经济衰退的情况下，业务扩展几乎没有可能，于是陈伟成开始大刀阔斧地消减成本。
“在正常情况下，利润增长首先要靠扩展业务，但是在经济危机情况下，为了确保利润，必须要控制成本。” 经济不景气很可能导致一些应收账款成为坏账，在陈伟成的推动下，路透社加大了应收账款的回收速度。同时，陈伟成开始与供应商协商，希望他们能够将费用降低30%，与路透社共同渡过难关。此外，路透社还卖掉了在香港的房地产，以便回收资金，并与租住物业谈判消减租金。“这一年做的很成功，年终时路透社东亚区所有人都拿到了100%的分红。”
1999年1月，成功帮助路透社东亚区渡过难关后，陈伟成被调往北京出任路透社资讯和贸易系统部中国、蒙古和北朝鲜地区资深副总裁，他是第一位担任这一职位的中国人。此前，路透社在中国的业务一直处于亏损状态，陈伟成再次承担起“救危”的重任。接手中国区业务后，陈伟成一方面积极推动费用重组，比如路透中国区的数据网络原来由三条国际缆线支撑，改为只保留香港到北京的一条缆线，并以北京为主节点搭建全国网络；另一方面在国内大力推广路透社的风险管理系统，目前国内许多商业银行使用的风险管理系统是由路透社提供的。此外，陈伟成极为重视员工本地化，“当时有很多国际员工在北京工作，成本很高，我们就给本地员工提供培训，给他们创造了很多机会，这样一方面可以降低成本，更重要的是本土化才是公司发展的长远之道。”在陈伟成负责中国区业务的第一年，公司便从亏损转为盈利。“我在路透社中国区工作了三年半，每年公司员工都会拿到KPI分红。” 2002年6月，陈伟成离开路透社之后，选择留在中国，选择了李宁。在IPO完美谢幕后，2005年上半年，李宁公司将KAPPA品牌转让出手后不久，便携手世界知名户外品牌法国AIGLE成立合资公司。作为李宁公司首席财务官，陈伟成的下一个目标就是挥资本之剑帮助李宁公司逐步完成国际化。从“杂货铺小伙”到路透社中国区资深副总裁，从为路透社辗转“救危”，到协助李宁公司上市，现实往往比小说更精彩。至于未来，或许“一切皆有可能”。
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