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万科股份CFO王文金：职业CFO [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

4月底的苏州细雨纷飞。从建屋新罗酒店的窗外望出去，能看到大半个苏州工业园整齐有序又错落有致的商业格局。“万科在资本市场上的多次融资，我更多的是一个配角的角色，万科总经理郁亮和董事办公室主任肖莉在时机的把握上、融资方式的选择上，起着主导性的作用。”在万科2007年第二季度工作会议的间隙，万科股份CFO王文金开诚布公地对《首席财务官》杂志表示道。
万科并购操盘手
过去，如果说万科这样的公司治理结构完善、品牌优势突出的房地产龙头还有什么短板的话，那就是拿地能力。而在万科进军地产10多年之后，对市场化运作的坚守，终于使其在这块短板上也有了新的突破。“随着宏观调控的深入，当前房地产行业正处于重新整合，加速集中的阶段。万科希望通过合作策略，成为各种资源的整合者，扩大资源的掌控能力。土地当然是我们一个重要的资源目标，通过积极参与存量土地整合，万科能够获得大批量、交易条件良好的项目资源。”实际上扮演着万科并购操盘手的王文金清楚地知道目标对象是什么。“战略，惟有符合战略的行为才对企业的长久生存有益，否则其目的就是在于赚钱，而实际上在赚钱的同时，可能损失了培养主业竞争能力、能赚更多钱的机会。”
谈及并购，王文金这样解释一些企业退出房地产开发业务的原因。显然，始于2004年的一系列全面规范房地产信贷、土地市场、税收等宏观调控政策，加速了一些企业战略的转移和调整。万科并购南都集团房地产业务权益，就是极具代表性的案例。 2005年3月，万科于与长三角房地产一流企业——南都控股集团正式签署协议，万科以总计18.5785亿元受让南都集团通过上海中桥基建持有的在上海、江苏的70%权益，以及浙江的20%权益；时隔一年，2006年8月万科马不停蹄地以 17.6 亿元受让中桥持有的浙江60%权益、上海江苏30%权益。
2007年3月，万科再次以万科以3.93亿受让中桥持有的剩余20%浙江南都的股份。至此万科全面完成对浙江南都的收购，累计收购金额约40亿。这一并购案的总标的、涉及项目个数、土地面积均创下了国内房地产企业最大宗企业购并案例的纪录。而南都老板周庆治也借万科定向增发之机，成为万科前十大股东之一，实现了被万通董事长冯仑所说的“完美的转型和退场”。
2005年受让南都股权之初，距离万科完成19.9亿元可转换债券的发行仅仅3个月；2006年万科二次受让南都股权，也得到年底到位的定向增发42亿元资金的支持。这令我们不得不感叹万科使用资金的效率之高。作为国内房地产开发企业老大说，土地可以说是万科进行战略合作与并购的最主要的获取目标。

4月底的苏州细雨纷飞。从建屋新罗酒店的窗外望出去，能看到大半个苏州工业园整齐有序又错落有致的商业格局。“万科在资本市场上的多次融资，我更多的是一个配角的角色，万科总经理郁亮和董事办公室主任肖莉在时机的把握上、融资方式的选择上，起着主导性的作用。”在万科2007年第二季度工作会议的间隙，万科股份CFO王文金开诚布公地对《首席财务官》杂志表示道。
万科并购操盘手
过去，如果说万科这样的公司治理结构完善、品牌优势突出的房地产龙头还有什么短板的话，那就是拿地能力。而在万科进军地产10多年之后，对市场化运作的坚守，终于使其在这块短板上也有了新的突破。“随着宏观调控的深入，当前房地产行业正处于重新整合，加速集中的阶段。万科希望通过合作策略，成为各种资源的整合者，扩大资源的掌控能力。土地当然是我们一个重要的资源目标，通过积极参与存量土地整合，万科能够获得大批量、交易条件良好的项目资源。”实际上扮演着万科并购操盘手的王文金清楚地知道目标对象是什么。“战略，惟有符合战略的行为才对企业的长久生存有益，否则其目的就是在于赚钱，而实际上在赚钱的同时，可能损失了培养主业竞争能力、能赚更多钱的机会。”
谈及并购，王文金这样解释一些企业退出房地产开发业务的原因。显然，始于2004年的一系列全面规范房地产信贷、土地市场、税收等宏观调控政策，加速了一些企业战略的转移和调整。万科并购南都集团房地产业务权益，就是极具代表性的案例。 2005年3月，万科于与长三角房地产一流企业——南都控股集团正式签署协议，万科以总计18.5785亿元受让南都集团通过上海中桥基建持有的在上海、江苏的70%权益，以及浙江的20%权益；时隔一年，2006年8月万科马不停蹄地以 17.6 亿元受让中桥持有的浙江60%权益、上海江苏30%权益。
2007年3月，万科再次以万科以3.93亿受让中桥持有的剩余20%浙江南都的股份。至此万科全面完成对浙江南都的收购，累计收购金额约40亿。这一并购案的总标的、涉及项目个数、土地面积均创下了国内房地产企业最大宗企业购并案例的纪录。而南都老板周庆治也借万科定向增发之机，成为万科前十大股东之一，实现了被万通董事长冯仑所说的“完美的转型和退场”。
2005年受让南都股权之初，距离万科完成19.9亿元可转换债券的发行仅仅3个月；2006年万科二次受让南都股权，也得到年底到位的定向增发42亿元资金的支持。这令我们不得不感叹万科使用资金的效率之高。作为国内房地产开发企业老大说，土地可以说是万科进行战略合作与并购的最主要的获取目标。

土地之于房地产开发企业的价值，可以从被万科奉为圭皋的美国房地产巨头帕尔迪品出点味道来。“当我们控制了土地，我们就控制了我们的命运——确保我们明天有房可建，并且置竞争对手于劣势。”帕尔迪在2004年年报中直白而简单地解释了它的土地战略，“在过去3年中我们建造房屋只使用了100,000块土地。与此同时，我们却投入足够的资本来控制302,000块土地。
为什么会有这么大的差距？成长。我们的计划要求我们在未来几年中显著增加提供的房屋数，而土地是关键的原材料，没有它我们无法运营。为了抓住任何成长机会，我们手头上必须有土地。”当然，王文金深知，在当前国内市场、经济、法律条件下，房地产企业的并购注定不是一个简单而纯粹的商业买卖问题，自己必须小心翼翼地探查目标企业的“全息影像”，防止“流水”搅浑万科现有的“一池清水”。
“房地产并购的成败，最重要的是取决于老板们之间的认同，靓女要嫁个好婆家，你在考察卖家，别人也在选择买家。并购决策中，风险往往是最费思量的因素。风险防控的措施设置、控制能力将会决定并购的成败” 王文金坦言，可见万科在并购过程中非常注重对风险的评估。” 2006年1月18日，万科以3.89亿元受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心的60%国有产权。这一举措也大大缓解了万科在北京土地储备为零的尴尬局面。2007年元月，万科以出约13亿元，获得上海恒大房产名下位于上海市区的5幅土地，规划可建筑面积超过40万平方米。2007年3月21日，万科发布公告称，以10.05亿元获取杭州钢铁集团公司下属之富春有限公司通过浙江产权交易所对外公开拍卖的股权包，通过获取该股权包，万科增加主要位于深圳的、可结算规划建筑面积合计43.8万平方米以及地下车位约11万平方米。在一轮紧似一轮的宏观调控下，从接触、谈判、评估到签约的并购一条龙操作流程全线参与的王文金颇有些忙不过来的感慨。
当财务遇到IT
用百度搜索一下“万科王文金”的关键词，大约可以得到两类的网页记录，一类是万科年报或路演等上市公司信息，另一类主要是IT类媒体对于万科信息化的采访。后者时常让不熟悉王文金的人倍感惊讶。事实上，早在2003年，王文金就开始分管万科IT中心，来全盘规划万科集团层面的信息化。之所以万科的管理层会做出这样的安排，主要是基于万科财务系统需要优先实现管理信息化，而之前已有所成就，其中最为人津津乐道的，当属万科的房地产成本管理系统。“2000年左右，可以说国内房地产行业没有成本管理，最主要在于没有找到适用于房地产的成本管理模式，基于建设造价的合同统计模式太过粗糙。对于像万科这样的上市公司来说，必须尽快建立起一套自己的房地产成本管理系统，以满足对细分产品的成本核算、内部控制和满足信息披露的要求。”基于最朴素的目标成本管理原理，王文金带领成本管理同事花了大量的时间来设计成本信息模型，然后反复提升和改造，以尽可能匹配管理需要和业务运营需求。
2001年底，万科的第一版成本管理软件开始试运行，其后，被房地产企业视为生命线的资金管理软件投入运行；2002年，万科统一了集团内部销售管理软件，实现了远程跨区域的管理，汇兑信息、存贷信息、销售信息等每天都会自动地汇总；2003年起，王文金与他的IT中心开始逐步建立健全各级业务系统，2006年基于集中、一体化的整体信息系统建设再次起步。“我们健全了专业级的系统支撑，每个业务环节的操作都有一个相适应的软件与之配套，这对于绝大部分的本土房地产开发企业而言，不亚于“神五”级工程。
你现在再看我们的成本管理系统，已经非常成熟，为国内房地产企业普遍接受并大量应用。”谈及此事，王文金颇有些自豪。说来也许有些不可思议，纯粹搞“水泥”的万科竟然在20年前就打起了“鼠标”的主意。早在1987年，万科就开始了财务信息系统建设。十年后，规模初成的万科建立了专门的信息技术中心，成立之初就安排了8个人的编制，并且设立在集团办公室下面，直接接受董事长王石的任务派遣。为了通过信息化建设提高公司的管理效率，促进公司稳健发展，王石当时甚至发出了“搞不懂IT，我就连董事长也辞掉”的宣言。

公司从上到下对IT的超前认知，给IT建设非常大的便利，IT成为支持万科急速扩张和提高管理水平的利器。 “不得不承认的是，IT技术在商业领域应用的不断突破给CFO职能带来了更有想象力的扩展空间，特别是在流程实施与内部控制方面。通常来说，公司发展都是本着一套战略思路进行经营，但关键要落实到执行上，这包括两个方面：人和工具。信息化现在提供了各式各样的IT工具能够对信息进行提炼和分类，使公司很多方面的管理都有了更加按部就班的可循之规，每一个步骤的规定都更加清晰、稳定，这样就使制度的执行得到了保障，而且也大幅降低了内控风险。”王文金把CIO和CFO的职能通过完善的财务制度和技术工具整合在了一起。成功在于基础从万科年报上的王文金简历一看即知，王文金是从基层开始一步不落走到今天的。
在加入万科的近14年时间里，历任万科的财务部职员、主管、部门经理助理、部门副经理、财务管理部总经理，2002被公司董事会聘任为财务负责人，2004 年3 月起任财务总监。于文革最后一年出生于在安徽合肥附近的一个乡村的王文金，小时侯周边的亲朋好友对他的最大期望就是跳出农门，而农村生活的朴素与辛勤也养成了其务实、稳健的性格。
“1982年我初中毕业就直接上了中专，1985年毕业时刚满18岁就参加了工作。”王文金被分到了合肥市塑料十厂，作为厂内仅有的三个身背“国家干部”身份的职工，王文金当上了财务负责人，管起了一帮“老会计”。几年后，王文金调入了中科院安徽光学精密机械研究所，在这个当时还很纯粹的事业单位热热闹闹地搞起了财务电算化。“当时我们用的是自己开发的财务软件，从需求调研、功能设计到界面呈现，都需要亲自去搞，虽然很辛苦也很麻烦，但是对于流程的理解和信息技术的初步把握，打下了一定基础。”王文金说起来也很感谢这段时光带给他的知识积累。
由于事业单位的工作相对轻闲，感觉自己学历和知识都开始出现欠缺的王文金暗暗开始准备考研究生。“当时觉得在会计领域的既有知识已经够用了，想换个专业，就选择当时非常时髦的国际贸易专业，通过一番努力主要依靠自学，考取了中南财经大学国际贸易方向的研究生。读研期间，财务也没丢下，考取了国内第一批注册会计师。”重新回到学校的王文金开始大量阅读有关经济学、资本市场、国际贸易等方面的著作。心底里潜藏着一股逃离内地情结的王文金在1993年10月临近毕业之际直奔深圳。
一边在一个小会计师事务所里暂时栖身，一边开始向自己能知道的有名的大公司投递简历。此时，一个偶然的事件改变了王文金的职业生涯轨迹。时任董秘和证券投资业务操盘手的郁亮正在策划和实施震惊国内资本市场的中国第一次善意收购。当时万科正在上海开发城市花园地产项目，急需在上海开辟新的融资渠道。而申华实业是一只近乎全流通的上海老八股，在浦东也有一些土地储备，收购申华可让万科一箭双雕打开土地和融资两大瓶颈。为此郁亮用4000万元慢慢购进申华实业股票，直到还差几百股到5%时，他飞到上海与董事长瞿建国面谈：是否希望万科参股并参与经营。瞿建国表示，申华确实缺少有参与经营、长期投资意识的股东，因此欢迎善意的投资，非常希望有实力、善经营的公司法人成为申华的大股东。在双方意见一致后于1993年11月10日中午对外公布：上市公司深万科附属之上海万科房地产有限公司、深圳万科财务顾问有限公司和深圳国际企业服务有限公司至1993年11月10日通过上海证券交易所合计购入申华实业股份有限公司普通股135万股，占申华公司发行在外2700万股普通股的5%。虽然囿于种种因素，此次并购最终未能成功。但万科迅速在国内资本市场声名鹊起。
“因为万科收购申华的声势和善意，所以第一份简历就投给了万科。”而今40岁的王文金清楚地记得自己27岁时对万科的神往。当时负责人力资源招聘的万科副总经理解冻对王文金贸易加财务的双重背景非常满意，并提出两个选择，一个是去蒸馏水厂做营销，另一个是在集团作财务工作。在王文金犹豫不决之际，解冻的一句话再次改变了王文金的职业生涯轨迹，“要不你先在集团干一段时间财务吧，以后再去业务部门。”在万科“尊重员工、尊重客户、尊重投资者”的文化长期熏陶下，重新回到财务岗位再也未能“换岗”的王文金也因此成为本土CFO人群中极具职业精神的代表人物，“在万科，每个员工都是首先在为投资人工作的，这个理念如今已经成了习惯。”