3026阅读
0回复

访中粮集团生化能源事业部副总经理石勃：不惑CFO [复制链接]

上一主题下一主题查看指定楼层

离线lzw3511

管理员

发帖: 253

学分: 5374

经验: 18

精华: 7

金币: 16

只看楼主正序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

刚刚经历了一轮前所未有的猪肉价格暴涨之后，国内粮食供应安全的话题又重新回到了人们的视线中来，此前广被看好的燃料乙醇也被部分市场分析人士戴上了“拉高粮食价格”的帽子。
“发展燃料乙醇是国家战略，这点是坚定不移的。如果进一步了解国内燃料乙醇的发展现状，就不会有上述的错误观点了。不与人争粮，不与粮争地，这是国家对于燃料乙醇发展的基本策略。而且由于相关技术的成熟，薯类、甘蔗、甜高粱等都是非常理想的燃料乙醇原料。”中粮集团生化能源事业部副总经理石勃对《首席财务官》杂志表示道。
将财务和业务集成
事实上，石勃所在的中粮集团生化能源事业部是有着55年历史的中粮集团中最年轻的一个事业部。
2004年12月，长期在港担任华润集团总经理的宁高宁转任中粮集团董事长，开始了其擅长的利用资本工具对中粮集团业务进行大幅度的重组改造，其中重塑玉米深加工产业，向生物能源延伸的战略定位在2005年底逐步清晰。2005年10月宁高宁在华润的老部下——黑龙江华润酒精有限公司（四大燃料乙醇定点企业之一，又称为“肇东基地”）董事长岳国君登门拜访在东北出差的宁高宁时，中粮集团进军燃料乙醇行业被旧话重提。很快中粮集团发起了对燃料乙醇定点企业的收购风暴，在不到一年的时间里，先是全资控股黑龙江华润酒精，然后拿下吉林燃料乙醇20%股份，接着在2006年底吃下国内燃料乙醇第一巨头——丰原生化20.74%的股权。
与此同时，中粮集团在广西北海以木薯为原料的20万吨燃料乙醇项目也在2006年11月正式开工，成为国家燃料乙醇扩大试点后第一家拿到非粮原料生产许可证的企业。早在此前的半年多时间里，中粮集团还分别与内蒙古、河北、湖北、山东四省政府相关部门签订了投资额达50多亿元、年产75万吨燃料乙醇的项目协议。粗略算来，中粮集团在短短两年多时间里在生化能源板块投资总额应该不低于100亿元。
在短暂更名为中粮玉米加工事业部之后，中粮集团很快打造出了生物能源巨头的雏形框架，岳国君带着其在肇东基地搭档之一的石勃一同开始架构中粮生化能源事业部。
“石勃属于那种既有才华又非常务实的人，我们在肇东基地打造的财务与业务集成的管理模式非常实用。”个性豪爽的岳国君丝毫不掩饰对石勃的由衷欣赏。
2002年身为中央企业工作委员会国务院派出国有企业监事会工作人员的石勃出任黑龙江华润酒精有限公司财务总监。
“财务部门要发挥出价值，必须要建立合适的平台。我们当时在公司启动了每旬经济运行分析会议，以财务的角度来梳理整个公司经营的方方面面，后来又改成每周经济运行分析会议。别小看这个看似简单的会议，其背后经营数据的采集、对业务流程的理解，都花费了财务体系相当的精力。很重要的一点是，我们引入了标杆管理的理念，即把我们的经济运行指标和国际上先进的同行、国内的同行进行横向比较，而不是简单地和自己的历史数据做对比。正是这种标杆管理让业务部门感受到了改进的压力。”石勃建立这个平台更多的是想把财务和业务真正地集成起来，“在很多企业财务和业务经常出现两层皮的问题，我刚到肇东基地的时候，这里的信息系统和财务系统融合的也不够好。”
石勃把这个在很多企业里都费力不讨好的信息系统建设工作揽到了自己这里，在先后投入了超过1000万元资金、走过了一些弯路之后，肇东基地的信息系统无论在数据采集、业务流程监控等各方面都表现出了强大的支撑能力。
与此同时，石勃带着自己的财务人员日益深入一线的业务运营上来。
“拿预算来说，我们财务部门最基层的预算分析师，通常对一线的业务流程、技术工艺等有着很深的了解，有时候他们表达的观点甚至能让车间主任和技术员感到惊讶。在这个基础之上，我们制订的预算才有可能更贴近业务现实，更好地把公司整体战略进行分解。”
石勃相信好的CFO应该是“财务专家+业务伙伴”，“其实这个道理很简单，业务部门往往是从局部利益看问题的，而财务部门是从整体利益看问题的，两个部门有所冲突是正常的，但财务部门要懂得坚持和变通，往往坚持一两年之后，业务部门就能切身感觉到来自财务部门的帮助，财务部门的职责就是要促进管理文化的透明化。”
由于中粮生化能源事业部的快速扩张，石勃组织财务部门编写了大量教材，开始把肇东基地的成功模式进行复制，“现在我们下面已经有八家工厂，而新建的工厂难免有一定的管理混乱期，快速复制肇东模式，可以在最大限度上缩短这一阶段。而且我们在新工厂的财务人手都进行了增配，就目前的现状而言，不能单纯依靠信息系统的复制能力来取代岗位的设置，人员减少之后势必带来活儿不够细的问题。”
      刚刚经历了一轮前所未有的猪肉价格暴涨之后，国内粮食供应安全的话题又重新回到了人们的视线中来，此前广被看好的燃料乙醇也被部分市场分析人士戴上了“拉高粮食价格”的帽子。
“发展燃料乙醇是国家战略，这点是坚定不移的。如果进一步了解国内燃料乙醇的发展现状，就不会有上述的错误观点了。不与人争粮，不与粮争地，这是国家对于燃料乙醇发展的基本策略。而且由于相关技术的成熟，薯类、甘蔗、甜高粱等都是非常理想的燃料乙醇原料。”中粮集团生化能源事业部副总经理石勃对《首席财务官》杂志表示道。
将财务和业务集成
事实上，石勃所在的中粮集团生化能源事业部是有着55年历史的中粮集团中最年轻的一个事业部。
2004年12月，长期在港担任华润集团总经理的宁高宁转任中粮集团董事长，开始了其擅长的利用资本工具对中粮集团业务进行大幅度的重组改造，其中重塑玉米深加工产业，向生物能源延伸的战略定位在2005年底逐步清晰。2005年10月宁高宁在华润的老部下——黑龙江华润酒精有限公司（四大燃料乙醇定点企业之一，又称为“肇东基地”）董事长岳国君登门拜访在东北出差的宁高宁时，中粮集团进军燃料乙醇行业被旧话重提。很快中粮集团发起了对燃料乙醇定点企业的收购风暴，在不到一年的时间里，先是全资控股黑龙江华润酒精，然后拿下吉林燃料乙醇20%股份，接着在2006年底吃下国内燃料乙醇第一巨头——丰原生化20.74%的股权。
与此同时，中粮集团在广西北海以木薯为原料的20万吨燃料乙醇项目也在2006年11月正式开工，成为国家燃料乙醇扩大试点后第一家拿到非粮原料生产许可证的企业。早在此前的半年多时间里，中粮集团还分别与内蒙古、河北、湖北、山东四省政府相关部门签订了投资额达50多亿元、年产75万吨燃料乙醇的项目协议。粗略算来，中粮集团在短短两年多时间里在生化能源板块投资总额应该不低于100亿元。
在短暂更名为中粮玉米加工事业部之后，中粮集团很快打造出了生物能源巨头的雏形框架，岳国君带着其在肇东基地搭档之一的石勃一同开始架构中粮生化能源事业部。
“石勃属于那种既有才华又非常务实的人，我们在肇东基地打造的财务与业务集成的管理模式非常实用。”个性豪爽的岳国君丝毫不掩饰对石勃的由衷欣赏。
2002年身为中央企业工作委员会国务院派出国有企业监事会工作人员的石勃出任黑龙江华润酒精有限公司财务总监。
“财务部门要发挥出价值，必须要建立合适的平台。我们当时在公司启动了每旬经济运行分析会议，以财务的角度来梳理整个公司经营的方方面面，后来又改成每周经济运行分析会议。别小看这个看似简单的会议，其背后经营数据的采集、对业务流程的理解，都花费了财务体系相当的精力。很重要的一点是，我们引入了标杆管理的理念，即把我们的经济运行指标和国际上先进的同行、国内的同行进行横向比较，而不是简单地和自己的历史数据做对比。正是这种标杆管理让业务部门感受到了改进的压力。”石勃建立这个平台更多的是想把财务和业务真正地集成起来，“在很多企业财务和业务经常出现两层皮的问题，我刚到肇东基地的时候，这里的信息系统和财务系统融合的也不够好。”
石勃把这个在很多企业里都费力不讨好的信息系统建设工作揽到了自己这里，在先后投入了超过1000万元资金、走过了一些弯路之后，肇东基地的信息系统无论在数据采集、业务流程监控等各方面都表现出了强大的支撑能力。
与此同时，石勃带着自己的财务人员日益深入一线的业务运营上来。
“拿预算来说，我们财务部门最基层的预算分析师，通常对一线的业务流程、技术工艺等有着很深的了解，有时候他们表达的观点甚至能让车间主任和技术员感到惊讶。在这个基础之上，我们制订的预算才有可能更贴近业务现实，更好地把公司整体战略进行分解。”
石勃相信好的CFO应该是“财务专家+业务伙伴”，“其实这个道理很简单，业务部门往往是从局部利益看问题的，而财务部门是从整体利益看问题的，两个部门有所冲突是正常的，但财务部门要懂得坚持和变通，往往坚持一两年之后，业务部门就能切身感觉到来自财务部门的帮助，财务部门的职责就是要促进管理文化的透明化。”
由于中粮生化能源事业部的快速扩张，石勃组织财务部门编写了大量教材，开始把肇东基地的成功模式进行复制，“现在我们下面已经有八家工厂，而新建的工厂难免有一定的管理混乱期，快速复制肇东模式，可以在最大限度上缩短这一阶段。而且我们在新工厂的财务人手都进行了增配，就目前的现状而言，不能单纯依靠信息系统的复制能力来取代岗位的设置，人员减少之后势必带来活儿不够细的问题。”

控制上游，锁定风险
由于生化能源行业的特殊性，世界油价波动和粮食价格波动是石勃极其关注的两大商品行情。对石勃来说，近期的一个坏消息是国际粮食价格的急剧上涨，从2006年底以来持续上涨，到今年4月份上涨了约20%，其中玉米价格增长尤为迅速。当然好消息是油价还稳定在60美元/桶之上，并未因美国取暖季节的结束而大幅下调，而燃料乙醇替代石油的平衡点约在45美元/桶。
“由于粮食价格相对占到燃料乙醇成本的75%以上，对经营结果的影响之大使得我们必须紧密地控制住产业链的上游。每年的潮粮期，我们都要调集资金加大粮食收购力度，通常要占到全年收购量的60%以上，这对于我们而言，是一场绝对不能输的资源争夺战。”身材高大的石勃果断地表示道。
石勃对控制产业链上游来锁定企业风险的战略其实并不陌生。1997年时任首钢集团总公司财务部部长助理的石勃被派到了争议不断的首钢秘鲁铁矿股份公司出任董事兼计财部经理。
“当时首钢秘鲁铁矿项目是基于产钢1000万吨的战略目标来计算资源匹配程度后的一个结果，尽管现在来看，进入的时机或许早了一点，但是其控制产业链上游的出发点绝对是正确的。”10年前就在进行控制产业链上游工作的石勃对此感受颇深，“作为财务部门，一定要实质性地参与到战略的制订当中，这样才能真正成为价值创造者。比如说，我们几乎在每次的经济运行分析会议上都不断强调控制上游的重要性，到现在中粮生化能源事业部整个运营体系也相应在这个大战略下进行了很好的架构。”
而创建于1952年的中粮集团在资金、渠道、仓储等各方面的综合优势，使得其生化能源事业部在控制产业链上游的举措中显得颇为游刃有余，“中粮集团在粮食贸易上本来就占据先机，而且我们的粮食储备体系和加工体系都十分完备，再加上国内对燃料乙醇的财税政策支持，这使得我们每年都可以在国家规定的粮食保护价之上敞开收购。”
事实上，国内的燃料乙醇推广工程是在五六年前因消化数量庞大的陈化粮而兴起的，当时作为国内最大的储备粮基地的黑龙江最高峰期的陈化粮达到930多亿斤。然而2004年粮食流通体制改革之后，曾经是燃料乙醇主要原料的陈化粮迅速被国内各大产业力量所消化，到了去年年中陈化玉米已经基本绝迹。
既然传统的粮食流通体系彻底发生了改变，为此中粮集团生化能源事业部在扩张的时候一直遵循占据原料产地的原则，在国内主要玉米生产地及非粮原料产地都广布自己的根据地。中粮集团的整体规划显示，生化能源事业部目前在吉林、黑龙江、辽宁、内蒙古、河北、广西等地共建有燃料乙醇、淀粉、淀粉糖、乳酸/聚乳等生物化工产品的八个厂，全部投产后年加工能力达500多万吨。而上述这些项目的加工能力，已经占50公里加工半径玉米产量的25%"50%，以肇东基地为例，其年加工玉米能力在三期工程上马后将达到120万吨，刚好是肇东市全部的玉米产量，占其加工半径范围内七县市产量的1/3还多。可以说中粮生化能源事业部把国内最主要的玉米输出地产能已经紧紧控制住了。

探求不惑之道
1989年毕业于安徽财贸学院的石勃职业生涯的第一站来到了当时如日中天的首钢集团。
“当时主管毕业生岗位分配的领导很有意思，把我派到下面做了一年的销售，纯粹的钢材销售。”也许是这一年的销售历练使得石勃在人际沟通上明显较其他财务人员更出色，“一年后这位领导又把我调回财务，他说服我的理由很简单，我是财务本科生，终究还是要回到财务岗位上来。”
石勃从首钢下属的红冶钢厂财务科核算员开始做起，一路升迁为财务科副科长、科长，再到集团担任财务部部长助理。“算起来，我在首钢工作了12年左右。我的体会是，财务人员如果想走得更远的话，必须从基层做起，根扎得深些，否则将来在更高一层的财务管理岗位上容易流于空泛化，对业务的感知能力也不强。”
而三个多年头的首钢秘鲁铁矿海外生涯将石勃在个性上砥砺出了极强的抗压能力。
“当时的困难真是难以想像的，铁矿石的价格处于历史低谷，工人只要晚半天发工资就会掀起没完没了的罢工。我作为财务负责人，几乎每天都坐在火山口上，现金流的压力极大，我把所有能想到的融资手段都用上了。往往是明天上午发工资，今天下午我还在和银行谈借贷。”在石勃不经意的讲述语气中已经感觉不到丝毫的抱怨和不满，这段经历也大幅度提高了石勃的耐力，“作为财务负责人来说，强大的耐受力是必须具备的素质。比如我们要推广一项管理措施，但是一时间得不到业务部门的配合怎么办？我的意见是要有耐心，要善于坚持，一遍说不通，就说两遍、三遍、四遍，不能总抱怨环境，好的CFO就是要有能力改变这个环境。”
要想不断渡过资金危机，石勃必须借助首钢秘鲁铁矿当地人的支持。期间发生的一件小事，使得石勃在当地秘鲁人心中建起了很高的威望。当时由美国人开发的首钢秘鲁铁矿信息系统有一次出现了比较明显的数据偏差，反复检查了多次都找不到原因，秘鲁人坚持认为数据没问题。石勃干脆带着几位中国的财务经理，从美国人设计信息系统的原始思路出发，从数据采集的程序规则着手分析，结果终于反查出一个山上矿点的数据源出现了成本误报的问题，这下子秘鲁人纷纷赞叹“中国人真厉害！”
1999年底从秘鲁回到国内的石勃，深感国内财税体制变化所带来的冲击。 “如今的财务技术、知识、准则等更新速度太快了，不抓紧跟上是很危险的。” 石勃并没有选择当时更热门的EMBA作为自己的充电方式，而是放低了身段选择了报考注册会计师的方式来系统更新自己的专业知识。
已届不惑之年的石勃很清楚国内CFO发挥价值必须要最大限度地获得CEO的支持这一道理，“我们必须很客观地看到国内企业一把手和业务部门负责人在财务知识上的相对欠缺，这样我们在制订供内部使用的管理报表时，就可以使用那些大家容易理解的语言，这样一来大家使用同一套语言来沟通，效率就高很多，财务部门就容易被一把手接受。不仅如此，财务负责人还有一个天职，就是要帮助CEO梳理业务内在的经济逻辑关系，把握住这个要点，才能真正获得一把手的认同和支持。” 石勃与现任中粮集团总裁助理、生化能源事业部总经理岳国君从肇东基地开始已经搭档了超过五年的时间，彼此投缘且配合默契。
从业务知识的不惑、到企业战略的不惑，再到CFO处世之道的不惑，长达18年的财务工作生涯让石勃明白，真正的不惑来自于不断学习的状态，“从现实工作的角度出发，我还要加强对资本市场的研究和学习。现在中粮集团在宁高宁董事长的带领下发展得很快，他在资本战略上的大开大阖风范，实在令人赞佩。”