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谷峰：奔腾年代的资本引擎 [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

“可以肯定的是，尽管国内汽车行业前两年动辄70%、80%的爆发型增长已经结束了，但是超过1000万辆的年销售基数，能保持20%的增长就是一个非常可观的市场，仍然存在着大量的黄金机会。”上海汽车集团股份有限公司（以下简称上海汽车，股票代码600104）财务总监兼资本运营部执行总监谷峰在接受《首席财务官》杂志的独家专访时乐观地表示。
就在数周前，《财富》杂志正式发布2008年世界500强企业排行榜，上海汽车以2007年度合并报表226亿美元的销售收入排名第373位，第四次入选世界500强，排名比上一年度上升了29位。
与高速增长的销售额相比，更值得关注的是上海汽车在轰鸣的资本引擎声中已经驶入自主品牌的快车道。
内外并举的收购大潮
在上海威海路上海汽车工业大厦的会议室里，加入上海汽车已经12年的谷峰回顾了上海汽车的发展历程。
“无论用什么样的角度来区分，2000年绝对是上海汽车发展的一个分水岭。之前的公司形态基本上属于生产型的，从1985年到1995年，依托上海大众这个合资企业的强劲带动能力，我们形成了完善的零部件配套体系，而且对整个本土汽车产业的发展都起到了强大的支持作用。”
事实上，由于上海汽车在国内汽车行业的重要地位，这一分水岭也成为国内汽车行业走向自主品牌的起点。在2000年之前，以上海大众、一汽大众、神龙汽车等合资品牌为主的轿车占据中国轿车市场的95％以上，当时仅上海大众的市场占有率就高达50％，而且仅桑塔纳一款车型就可以在10年之内销量突破40万辆。
“老实说，仅仅靠每年从上海大众和上海通用拿到的分红就可以很舒服的过日子，但是这并不是国家‘用市场换技术’的初衷，有了20多年的人才、技术、市场、渠道等多方面的经验积累，上海汽车做大自主品牌的战略决策开始启动。”曾担任过上海通用CFO的谷峰非常了解这一转型的挑战之大。
而作为这一决策的主要推动者，经历了上海汽车合资之路全过程且兼任过上海通用汽车有限公司第一任总经理的上海汽车董事长胡茂元非常清楚理想和现实之间的平衡，“中国汽车市场具有长期稳定增长的潜力，同时还有很明显的个性化特点，因此合资品牌和自主品牌并不矛盾，而是互相促进的关系。今后5"10年，合资企业产品仍然将占据国内相当大的市场份额，而来自于合资企业的收益仍将是公司主要的收益来源之一。”

“可以肯定的是，尽管国内汽车行业前两年动辄70%、80%的爆发型增长已经结束了，但是超过1000万辆的年销售基数，能保持20%的增长就是一个非常可观的市场，仍然存在着大量的黄金机会。”上海汽车集团股份有限公司（以下简称上海汽车，股票代码600104）财务总监兼资本运营部执行总监谷峰在接受《首席财务官》杂志的独家专访时乐观地表示。
就在数周前，《财富》杂志正式发布2008年世界500强企业排行榜，上海汽车以2007年度合并报表226亿美元的销售收入排名第373位，第四次入选世界500强，排名比上一年度上升了29位。
与高速增长的销售额相比，更值得关注的是上海汽车在轰鸣的资本引擎声中已经驶入自主品牌的快车道。
内外并举的收购大潮
在上海威海路上海汽车工业大厦的会议室里，加入上海汽车已经12年的谷峰回顾了上海汽车的发展历程。
“无论用什么样的角度来区分，2000年绝对是上海汽车发展的一个分水岭。之前的公司形态基本上属于生产型的，从1985年到1995年，依托上海大众这个合资企业的强劲带动能力，我们形成了完善的零部件配套体系，而且对整个本土汽车产业的发展都起到了强大的支持作用。”
事实上，由于上海汽车在国内汽车行业的重要地位，这一分水岭也成为国内汽车行业走向自主品牌的起点。在2000年之前，以上海大众、一汽大众、神龙汽车等合资品牌为主的轿车占据中国轿车市场的95％以上，当时仅上海大众的市场占有率就高达50％，而且仅桑塔纳一款车型就可以在10年之内销量突破40万辆。
“老实说，仅仅靠每年从上海大众和上海通用拿到的分红就可以很舒服的过日子，但是这并不是国家‘用市场换技术’的初衷，有了20多年的人才、技术、市场、渠道等多方面的经验积累，上海汽车做大自主品牌的战略决策开始启动。”曾担任过上海通用CFO的谷峰非常了解这一转型的挑战之大。
而作为这一决策的主要推动者，经历了上海汽车合资之路全过程且兼任过上海通用汽车有限公司第一任总经理的上海汽车董事长胡茂元非常清楚理想和现实之间的平衡，“中国汽车市场具有长期稳定增长的潜力，同时还有很明显的个性化特点，因此合资品牌和自主品牌并不矛盾，而是互相促进的关系。今后5"10年，合资企业产品仍然将占据国内相当大的市场份额，而来自于合资企业的收益仍将是公司主要的收益来源之一。”

事实上，有着雄厚资本积累作后盾的上海汽车在最近几年来的自有品牌发展道路上采取了“兼并收购与自我发展并举”的策略。
“应该说上海汽车2000年以来的转型，是顺应国内外产业环境发生的一系列重大变化而做出的决策。首先，我国加入WTO之后，国际汽车巨头已经悉数登场，像上海大众曾经拥有的50%的市场份额今后不会再出现了；其次，国内省与省之间的汽车产业藩篱也开始消除，‘不求所有，但求所在’的地方主管部门思路的转变，使得跨省并购整合得以实现。”
纵观上海汽车的兼并收购之路，从最早的试探性出击，到后来的海外大手笔竞购，属于典型的“摸着石头过河”。近三年来的自主品牌汽车在国内的高速发展态势，无疑吊高了上海汽车的并购胃口。
早在1999年，江苏仪征就转让67%的股份给上海汽车集团，之后上汽集团全面收购了其剩余股份；
2001年7月，上海汽车通过国有资产划转的方式受让柳州五菱股份有限公司75.9%的股权；
2002年10月，上海汽车斥资5970万美元，收购通用-大宇汽车10%的股份，开创了中国汽车企业购买国外汽车企业股权的先河；
2002年底，上海汽车、通用、上海通用联合出资9亿元收购山东烟台车身有限公司，重组后的新公司将作为上海通用汽车的第二个生产基地进行战略部署和业务运营；
2004年10月，上海汽车以5亿美元代价收购韩国第四大车辆生产企业的韩国双龙汽车48.9%股权的协议，同样开启了中国汽车企业收购外国汽车公司的先河；
2005年7月，上海汽车与南京汽车竞购英国罗孚，以6700多万英镑购得罗孚25、75两个车型平台、全系列发动机等全部知识产权；
2007年12月26日，上海汽车出资20.95亿元购买南京汽车集团整车和紧密零部件资产，成就我国汽车史上最大的整车集团并购案；
2007年12月29日，上海汽车与上海电气签订《股份转让协议》，斥资9.23亿元收购上海电气持有的上柴50.32%的股份。
“上海汽车这几年的并购历程，主要着眼点有这样几个：满足产能扩张的欲望，在全国主要区域实现制造中心的合理布局；降低生产成本，毕竟上海的综合制造成本在国内处于较高水平；获得当地政府的支持，打开公务车、出租车等市场空间；实现综合配套能力；此外，还有基于知识产权和国际业务扩张的海外并购。”历数近八年来上海汽车并购历程的谷峰点出了上海汽车对并购的通盘考量。

从整体到整合
见证了国内汽车行业近20多年来从“市场换技术”到自主品牌全过程的上海汽车，不可避免地在整个业务布局上充满着阶段性和分散性的条条块块，因此如何形成一个有效的整体就成了下一步发展的瓶颈。
2006年底，通过向母公司上汽股份定向增发32.75亿股的方式，上海汽车一口气吃下了11家整车企业的股权（包括上海通用30%股权、上汽通用五菱50.098%股权、东岳汽车25%股权、通用北盛25%股权、泛亚技术中心50%股权、上海大众50%股权、上汽大众销售50%股权、双龙汽车48.917%股权、上汽汽车60%股权、上海申沃50%股权和彭浦机器厂80%股权），同时置出资产15项，都是一般零部件企业。
“通过这次交易，上海汽车旗下上市公司的定位从汽车零部件一举转型为整车企业，成为国内资本市场上市值最大的汽车类上市公司，旗下拥有三大核心业务板块：一是整车的研发、制造和销售；二是与整车开发密切相关的零部件，含动力总成系统、底盘系统和电子系统；三是汽车金融业务。”谷峰表示道。
值得投资者关注的是，作为上市公司的上海汽车，其业务管控模式由投资管控型转变为实体经营与投资管控相结合的新业务模式。换言之，以前靠上海通用和上海大众的高额分红就可以舒舒服服过日子的上海汽车，下一步将通过自主品牌的运作来证明自己身为本土第一大汽车制造商的价值。根据上海汽车发布的2007年年报显示，公司全年营业收入达1043.84亿元，同比增长434%；净利润达46.35亿元，同比增长242%；每股收益为0.708元。这也是上海汽车整体上市后首份真正意义上的年报。

实际上，上海汽车这几年一直加大力度强化内部的统一运营管理，这其中财务体系扮演着重要角色。
“我们把上海汽车的业务单元主要分成全资子公司、控股公司和参股公司三种类型，对于前两种业务单元，集团层面坚持财务总监派出制，执行整体的财务管理体系标准，其中ROI（投资收益率）是最重要的考核要素指标。我们都知道，上市公司是要讲回报的，这样才能持续地获得投资者的信赖。而在这之前，一些利润丰厚的业务单元并不愿意进行利润分配，在新的考核体系下，如果不能利用留存资本进行更大价值创造，ROI反而会下降，相应地对其考核也产生了更大压力。因此，这个转变不仅强化了集团对业务单元的考核激励，对于我们整体的上市公司治理方面，也有一个好的促进。”谷峰表示道。
在谷峰看来，上市公司的融资平台对于上海汽车的下一步自主品牌发展有着至关重要的作用。
通过今年年初发行的上海汽车可转债，上海汽车可以在2008年获得63亿元的融资；而两年后，在上汽认股权证行权期到来时，上海汽车可以再次获得63亿元的资金。也就是说，上海汽车此次融资规模实际上可以达到126亿元。这也是在完成对南汽的收购后上海汽车的第一笔融资。根据规划，这笔总计达126亿元的资金将主要投入到以荣威和MG名爵为主的自主品牌建设中。

“汽车产业一直有着高投入高产出的产业特征，资本投入的压力非常大，因此资本市场的平台对上海汽车来说意义非同寻常。而且，因为我们从1985年合资以来从来没有亏损过，没有过过苦日子，所以自主品牌的竞争压力是一个前所未有的挑战，在这里面财务体系的精益化管理非常重要。比如，我们刚刚完成集团整体的内控体系建设，初步确定的重点内控风险点就有100个。”亲身经历过上海通用“黄金岁月”的谷峰保持着高度的风险意识。
梳理清楚了整体上市后的财务管理架构之后，与之前曾竞购过罗孚的“老对头”南汽的整合就成了谷峰很重要的一个工作任务，而上汽“将继续向南汽项目投入85亿元”的承诺更使得这一整合工作压力倍增。
“由于国内企业财务管理存在着很大的差异，因此整合起来就要因地制宜，不能搞一刀切。比如，针对南汽仍然采用老会计准则的现状，我们加强了这方面的培训力度，同时留任了表现非常出色的南汽财务总监，这样也顺利地实现了和上汽的财务管理体系的对接。再比如，我们收购重庆红岩之后，我去做全面预算管理的培训，当时出席的只是财务部门的人，可见他们对全面预算管理的认识还不正确，只好第二天再安排全体部门负责人参加，这种情况下集团就要委派得力的财务总监去强化管理、打开局面了。”

市场奖励长跑者
在谈及当下的钢材价格和石油价格双双上涨对本土汽车产业的压力时，谷峰认为：“能源价格从长期看一直都存在加大的上涨压力，上汽一直在做两个事情，一个是传统汽车实现与国际接轨，另一个是新能源汽车的开发，这也是本土汽车行业惟一的与世界汽车行业同步发展的机会。”
如今在上海汽车工业大厦一楼展厅中的显著位置展示着一辆按照“上海牌”燃料电池轿车实际尺寸1：1比例制作的解剖车，这辆“零”排放、喝氢排水的车是在上海汽车自主品牌荣威750基础上集成应用国家“863”项目新一代动力系统研发成果设计开发而来的，是一款真正意义上拥有完全自主知识产权的新能源概念样车，整车性能指标达到了国内领先水平。
“要想抓住新能源汽车的机遇，就需要强大的研发投入。目前国内汽车行业的利润还集中在整车制造业，而根据研发和服务两头高、中间制造环节低的微笑曲线规律，我们还要继续努力转型，按照现在的规划，我们大概在2015年能实现这个微笑曲线。事实上，我们的汽车金融业务也是国内开展得最好的一家，去年大概实现利润3亿元。”谷峰相信自主品牌汽车的发展是一轮“长跑”比赛，“我记得一汽集团前任总经理竺延风曾经说过一句著名的话，‘中国汽车业要耐得住20年的寂寞’。坦率说，这是对行业现状有很深刻的认识基础上得出来的。”
谈起自己的CFO之路，36岁的谷峰觉得也是一个“长跑”的结果，“我在1996年从上海财经大学研究生毕业之后，开始在一家证券公司实习，当时就能拿到3000元的工资。”
偶然看到正在筹备中的上海通用汽车公司招聘广告的谷峰凭常识判断这样一个有着15亿美元投资规模的企业应该有更好的发展前景，于是果断地选择了加盟上海通用，尽管“当时工资只有证券公司实习工资的1/3”。之后的发展道路验证了谷峰最初的判断，他一路历任上海通用汽车有限公司财务部会计科科长、上海汽车工业（集团）总公司财务部副经理、上海汽车集团股份有限公司财务部副经理，直到如今担任上海汽车CFO。
“从CFO职业发展的角度来说，我的体会大概有这么几点：第一，要善于选对行业，目前在制造行业仍然缺乏高端财务人才；第二，要善于帮助别人，我刚到上海通用的时候，只要同事有需求，我都很愿意帮忙，不仅融洽了团队关系，而且迅速熟悉了财务部门的各个不同岗位，对下一步的发展起到了很好的作用；第三，要把协调和参谋的工作做好，比如我们在各项收购前的尽职调查和评估工作；第四，要善于利用非正式场合和领导以及不同意见者充分交流；最后，始终保持乐观的心态，财务是公司里面压力很大的一个部门，如果不能很好地调节心态，也很难发挥应有的作用。”自称“心态从来没有坏过”的谷峰将职业心得和盘托出。
“这次成功不是终点，我们的终点在未来！”在那部根据美国大萧条时期的真实故事改编的电影名作《奔腾年代》中，那匹之前看起来并不出色的赛马——“海洋饼干”第一次获得冠军时，它的骑手Jeff Bridges如是说。在国内汽车行业勃兴的奔腾年代里，伴随着底特律汽车城的终极衰落，上海汽车这个最大的本土汽车巨头正在资本运营和精益管理的双引擎下朝着新能源的历史性机遇勉力前行，身为CFO的谷峰则期望在这一过程中构建起一个更富效率的财务管控与资本运营的平台。