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ＰＰＤ的整合推手空降的ＣＦＯ [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

2009年年底，主要提供药物早期开发、临床试验研究和药物批准上市后服务的全球领先的药物研发合同研究组织（CRO）——PPD，在先后收购了依格斯医疗科技公司（以下简称“依格斯”）和保诺科技有限公司（以下简称“保诺”）之后，将中国总部办公室迁至北京中汇广场，足足占用了B座和C座整整一层楼的空间。
而此前平均每月都要从英国剑桥飞一次北京的Winny Li在2010年7月也举家迁至了北京，担任PPD中国区CFO，全面负责PPD收购上述两家公司之后的财务整合。Winny在接受《首席财务官》杂志采访时表示，财务整合是她眼下在中国的最大目标，“收购之后的财务接轨至关重要，如果能对财务做到很好的监控和管理，整个组织体系就会变得井井有条。”
出手并购
虽然中国的CRO行业还相对年轻，但发展势头却非常迅猛。早在1998年即进入中国、并于2003年首次在北京设立代表处的PPD，一直关注着行业内的整合机会，不断进行考量评估。
2008年，PPD通过与北京协和洛奇生物医药科技发展有限公司签署独家协议，将其全球中心实验室业务拓展至中国。2009年，PPD成立了负责中国市场收购的团队，作为其中的核心成员，Winny首当其冲着手分析依格斯和保诺的财务报表、经营状况，并对收购涉及到对公司影响的方方面面进行评估。她表示，财务管理是公司发展的基础，财务管理人员必然冲在一线，为公司发展提供各种财务信息，比如收购的可行性、可盈性等，只有在财务部门做出很好的评估后，公司才能做出决策到底是否需要收购这些公司，或者应该用怎样的方式去收购这些公司。
2009年11月，PPD正式收购依格斯，这使其在亚太地区的II-IV期临床研究、数据管理、生物统计学、临床试验质量保证和全球药品注册法规事务服务能力得到进一步扩充。与此同时，PPD又收购了保诺，实现了为客户提供药物早期开发、临床试验研究和药物批准上市后一条龙的本土化药物研究开发服务。这两项收购使PPD在中国的员工人数一下子达到1000多人，占公司总人数的比例接近10%。
Winny说，PPD一步一步在中国的发展让她备感骄傲，因为很多业务都是由她亲自在英国操作完成。随着对依格斯和保诺收购的完成，去年7月Winny搬迁到北京，结束了在英国剑桥总部遥控管理北京分公司的工作状态。“我们对中国市场是非常重视的，而且新购买的这两家公司在财务方面还有很多需要整合的任务、与国际接轨的步骤，以及需要监管和管理的内容，这也是为什么公司会从英国派我过来。因为这些企业的对接多多少少都有差异，而且随着PPD在中国市场业务的扩展，财务管理越来越重要。”在Winny看来，沟通体系建立的再好，也不如亲眼看到和感受到。
Winny强调，财务管理者应该第一时间知道公司资金和投资方面的动态。因此在一个全球化企业的组织架构中，各个分公司与总公司之间的财务接轨至关重要。只有把财务政策设置好，并做到很好的监督和管理，整个公司才能变得井然有序。
让财务接轨
财务整合是企业并购整合的核心之一。尤其是近年来全球化的大型上市公司都在致力于独立开展财务报告编制工作，这需要准确把握和及时跟进国内外繁杂的会计准则和监管机构的详细规定，需要协同不同会计准则和监管制度之间的差异，需要对所在行业具备很高的职业判断水平和丰富的会计处理经验，需要收集审核大量的基础数据。
因此在收购依格斯和保诺后，PPD收购团队的其他人员可以回到美国或者英国的总部，而Winny作为财务高管却举家来到了中国。“PPD也派过其他管理人员参与并购整合，但是当这些部门陆续进入正轨后，他们就采取了远程监控的管理方式，但是作为财务人员，我的任务需要我在这边长期坚守。”PPD是一家在纳斯达克上市的公司，如何将在中国收购的两家公司变成真正符合PPD财务标准和符合《萨班斯—奥克斯利法案》目标的企业，成为Winny眼下最重要的任务。
在PPD，财务不只是一个重要的支持部门，还有监督职能，要了解当地的税法、审计、会计等政策。目前除了在中国内地外，PPD还在中国台湾和香港地区、印度、新加坡、泰国、韩国、日本、马来西亚、菲律宾、新西兰和澳大利亚等全球42个国家和地区设立了分支机构。对于这样一个全球化的体系，PPD采用了集中管控的财务体系。“即使是在中国录入一笔数据，全球都能够看到。”
由于每个国家的国情不同，中国的会计准则和监管制度与美国的相关制度也不完全一致，所以PPD在中国成立了一个小组，专门负责协调和处理这些问题。“而我的一个很重要的任务就是在中国进行财务整合，让PPD整个全球化系统能够在中国运用，并组织培训让所有的员工去熟练运用这套系统。”这首先包括，重新确定每个人的工作职责范围，使之与PPD原本的系统相配合，做好内控。其次，将相关财务政策和规则贯彻下去，使整个公司都能遵守公司内部的政策和方针，其中这些政策和规则既要符合中国本土的要求还要符合美国的要求。
在Winny看来，如果把企业看成一个圆圈，财务部门绝对是圆心，财务一旦出现问题，有非常高的几率会牵扯到整个公司的发展。因此，财务要做的工作就是把相关预算做清楚，了解相关步骤，考量实际的执行情况，然后如实汇报，并分析执行效果和预算的出入，然后再提供一些能够让各个部门参考的意见。“所以对总体来说，财务是串联各个部门的一个很重要的因素，要在各部门之间做出系统化的互动，然后给公司提供一个非常好的建议。”
Winny表示，“PPD严格的财务管理制度在刚刚移植到中国的时候，让人感觉有些怪异。但是当这些政策和规则被制定好并开始执行后，大家慢慢开始有了一种清晰明确的感受，因为大家的职责范围被界定得很清楚。就好比是踢足球，规则清晰了，大家就会踢得很开心。财务也是一样的，有了规则，大家做起事情来也会很开心。”
游刃有余
拥有一位具有多元文化背景的CFO将使收购之后的整合变得游刃有余，这是来自PPD公司的启示。
无论是从有效沟通还是从顺利整合的角度出发，PPD将Winny调任中国区财务总监都是一个至关重要的步骤。Winny出生于香港，10来岁即去了英国，并顺利成为一名会计师，先后在安达信和一家大型美国上市公司工作多年，2003年加入PPD。多元的文化背景、丰富的财务管理经验以及流利的普通话、粤语和英语语言能力，使她在帮助PPD开拓中国市场时游刃有余。
“每家公司都有自己的文化，所以无论是收购企业还是被收购企业都有一个适应过程。”Winny说，“收购之后的整合就好比扎根，根扎好了，PPD在中国市场才会有更好的发展。”让Winny备感欣慰的是，面对各种磨合和变化，公司的员工都展现出一种积极的状态和面貌。“因为他们看到了一个很大的进步，再加上PPD的以人为本（Engaging Employees）注重员工感受的企业文化，感动了依格斯和保诺的员工，他们都会积极的配合及齐心协力将公司整合的事做好。”
事实上，依格斯和保诺这两家公司的员工也非常喜欢Winny能常驻北京，因为有问题可以随时沟通，不用再考虑时差问题。“而且打电话和亲眼看到、亲耳听到的又不一样，所以在这个比较紧要的关头，要顺利做好这些整合，公司的确需要有人常驻北京。而无论是语言的沟通还是文化的适应，我都很适合，而且我和美国总部、英国总部的汇报和交流非常密切，这对中国公司的发展也将是一个促进作用。”