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佳能CFO青山伸一：“盈”在中国 [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

20年前的这个春天，一度让欧美工商业感到咄咄逼人的日本泡沫经济正式宣告破灭。如今，日本债务与GDP的比例已达到令人生畏的180%，高居全球发达国家首位；而作为日本制造业巅峰象征的丰田汽车，眼下也在召回门中声誉大损；更加值得关注的还有，在全球金融危机渐次退去的去年，日本GDP竟然萎缩了5%以上……
不过，这并不妨碍佳能的持续盈利。根据今年年初佳能集团发布的2009年度年报，集团全年净销售额达32092亿日元（约合348.83亿美元），在日元大幅升值、办公产品销售量下降等因素影响之下，佳能仍然勉力保持盈利能力。
据佳能集团在4月26日发布的2010年第一季度财报显示，第一季度总营收为7555.3亿日元，较去年同期的6870.3亿日元增长10%；运营利润为868.4亿日元，较去年同期的200.3亿日元增长3倍以上；净利润为568.1亿日元，较去年同期的177.4亿日元增长2倍以上。
汤森路透的调查显示，市场分析师此前预计，佳能第一季度净利润为485亿日元。由此看来，佳能第一季度业绩大大超过了市场预期。
当然，这其中的“中国因素”日益重要。佳能（中国）副总裁兼CFO青山伸一在接受《首席财务官》杂志的专访时表示，“目前在我们整个集团当中，亚洲和中国的发展速度最快，增长比例也最高。”
加速本土化
早在2002年，佳能就将亚洲营销集团总部迁入北京，佳能在中国的发展开始从投资为重心向以市场为重心战略转移。
青山伸一很直接地表示，“对于佳能（中国）来说，其实它扮演着三重角色。首先，是中国大陆地区的一个销售公司，全部覆盖中国大陆市场的销售工作；其次，它起着组织和连接关联公司的角色。佳能集团在中国大陆地区一共有14家关联公司，佳能（中国）是作为干事公司（日本的说法）负责连接这些关联公司；另外，佳能（中国）还是佳能亚洲营销集团的总部。”
“据我了解，把这样一个掌管着整个亚洲销售工作的集团总部放在中国地区，并不是所有公司都会这样做的，应该说也不是很多，佳能就是其中为数不多的公司之一。”青山伸一解释说，“我们当时把总部定在中国也是考虑到中国在整个亚洲地区的重要战略位置和它巨大的影响力，其实这从佳能（中国）现在的销售业绩上也能看出一二。”
定位的清晰化随之带来全面的本土化浪潮。销售出身的小泽秀树在2005年执掌佳能（中国）公司时曾做了一次市场调查，结果发现中国消费者对纯英文标志的认知度很差。于是他决定在品牌标志“Canon”的旁边加上“佳能”两个汉字，在品牌口号“Delighting You Always”的旁边加上“感动常在”。这一招让“佳能”的品牌知名度很快得到了提升。小泽秀树越来越强烈地意识到“中国标志”的重要性。在2006年初的一次公司大会上，小泽秀树一口气提拔了100多名中国员工，并承诺“以后每年都会有这样大规模的提升”。五年前，佳能（中国）的高管基本全是日本人，而现在已经有本土员工做到了直接向总裁汇报的总经理位置。
“佳能（中国）的财务体系构建有六个组成部分：会计、税务、资金、资产管理、预算和信用。在这六个部分里除了预算以外，其余都是由本地的员工来进行管理，本地化的程度非常深。”青山伸一说，“目前这是我们最着重去做的一块。”此外，他还强调要把管理人员放在一个最适合的地方，“比如，信用和会计这两个职能的总部就座落在上海。”
当然，青山伸一也表示，佳能没有必要刻意为了本土化而去做本土化，在中国的市场上有非常多优秀的人才，并且可以说超出了日本。“这是很自然的，我们在实施‘优胜劣汰’的用人方式的过程中，s采用了大量的本地人才，而现在留在佳能公司的本土员工也非常多。”
财务精细化
精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范。
“我们在财务方面是以‘精细化’为目标进行推进的，因为财务是由很多数字组成的一个世界，一要去看它的宏观方面，另一方面也要注重它的精细化，即微观。”青山伸一认为，数字看得越细，越能发现问题。“佳能（中国）主要有三大事业部：打印机、复印机和照相机，如果只做这三个大事业部门的财务报表，那么它的意义就不会很大，应该在每一个事业领域当中再作细分，比如照相机领域，把它分成单反机、小型数码相机，摄像机。按照它的产品线再细做一份财务报表，这样才会是一个比较合理的报表。”
同时，青山伸一在这些财务报表上增加了更多的视角，“除了从业务的角度去细分之外，最好还要从另外的角度去看它，比如从销售渠道的角度，可以从盘点、直销、服务等不同的切入点去做报表。这样横看竖看，才能看得更清楚。”
今天，佳能已经在大连、珠海、中山、苏州等地拥有包括生产、研发、销售在内的14家本地法人机构，在华投资总额已累积超过10亿美元，拥有员工3万余人。“佳能（中国）目前一共设有200多个成本中心。我们在核算利润也好，资产负债也好，都要根据不同产品、不同岗位来核算，每一个产品、每一个部门有不同的费用支出，这些费用要放在相应的款项上面，然后再核算出这个产品线到底是盈利还是亏损，即它的产品贡献率。”

20年前的这个春天，一度让欧美工商业感到咄咄逼人的日本泡沫经济正式宣告破灭。如今，日本债务与GDP的比例已达到令人生畏的180%，高居全球发达国家首位；而作为日本制造业巅峰象征的丰田汽车，眼下也在召回门中声誉大损；更加值得关注的还有，在全球金融危机渐次退去的去年，日本GDP竟然萎缩了5%以上……
不过，这并不妨碍佳能的持续盈利。根据今年年初佳能集团发布的2009年度年报，集团全年净销售额达32092亿日元（约合348.83亿美元），在日元大幅升值、办公产品销售量下降等因素影响之下，佳能仍然勉力保持盈利能力。
据佳能集团在4月26日发布的2010年第一季度财报显示，第一季度总营收为7555.3亿日元，较去年同期的6870.3亿日元增长10%；运营利润为868.4亿日元，较去年同期的200.3亿日元增长3倍以上；净利润为568.1亿日元，较去年同期的177.4亿日元增长2倍以上。
汤森路透的调查显示，市场分析师此前预计，佳能第一季度净利润为485亿日元。由此看来，佳能第一季度业绩大大超过了市场预期。
当然，这其中的“中国因素”日益重要。佳能（中国）副总裁兼CFO青山伸一在接受《首席财务官》杂志的专访时表示，“目前在我们整个集团当中，亚洲和中国的发展速度最快，增长比例也最高。”
加速本土化
早在2002年，佳能就将亚洲营销集团总部迁入北京，佳能在中国的发展开始从投资为重心向以市场为重心战略转移。
青山伸一很直接地表示，“对于佳能（中国）来说，其实它扮演着三重角色。首先，是中国大陆地区的一个销售公司，全部覆盖中国大陆市场的销售工作；其次，它起着组织和连接关联公司的角色。佳能集团在中国大陆地区一共有14家关联公司，佳能（中国）是作为干事公司（日本的说法）负责连接这些关联公司；另外，佳能（中国）还是佳能亚洲营销集团的总部。”
“据我了解，把这样一个掌管着整个亚洲销售工作的集团总部放在中国地区，并不是所有公司都会这样做的，应该说也不是很多，佳能就是其中为数不多的公司之一。”青山伸一解释说，“我们当时把总部定在中国也是考虑到中国在整个亚洲地区的重要战略位置和它巨大的影响力，其实这从佳能（中国）现在的销售业绩上也能看出一二。”
定位的清晰化随之带来全面的本土化浪潮。销售出身的小泽秀树在2005年执掌佳能（中国）公司时曾做了一次市场调查，结果发现中国消费者对纯英文标志的认知度很差。于是他决定在品牌标志“Canon”的旁边加上“佳能”两个汉字，在品牌口号“Delighting You Always”的旁边加上“感动常在”。这一招让“佳能”的品牌知名度很快得到了提升。小泽秀树越来越强烈地意识到“中国标志”的重要性。在2006年初的一次公司大会上，小泽秀树一口气提拔了100多名中国员工，并承诺“以后每年都会有这样大规模的提升”。五年前，佳能（中国）的高管基本全是日本人，而现在已经有本土员工做到了直接向总裁汇报的总经理位置。
“佳能（中国）的财务体系构建有六个组成部分：会计、税务、资金、资产管理、预算和信用。在这六个部分里除了预算以外，其余都是由本地的员工来进行管理，本地化的程度非常深。”青山伸一说，“目前这是我们最着重去做的一块。”此外，他还强调要把管理人员放在一个最适合的地方，“比如，信用和会计这两个职能的总部就座落在上海。”
当然，青山伸一也表示，佳能没有必要刻意为了本土化而去做本土化，在中国的市场上有非常多优秀的人才，并且可以说超出了日本。“这是很自然的，我们在实施‘优胜劣汰’的用人方式的过程中，s采用了大量的本地人才，而现在留在佳能公司的本土员工也非常多。”
财务精细化
精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范。
“我们在财务方面是以‘精细化’为目标进行推进的，因为财务是由很多数字组成的一个世界，一要去看它的宏观方面，另一方面也要注重它的精细化，即微观。”青山伸一认为，数字看得越细，越能发现问题。“佳能（中国）主要有三大事业部：打印机、复印机和照相机，如果只做这三个大事业部门的财务报表，那么它的意义就不会很大，应该在每一个事业领域当中再作细分，比如照相机领域，把它分成单反机、小型数码相机，摄像机。按照它的产品线再细做一份财务报表，这样才会是一个比较合理的报表。”
同时，青山伸一在这些财务报表上增加了更多的视角，“除了从业务的角度去细分之外，最好还要从另外的角度去看它，比如从销售渠道的角度，可以从盘点、直销、服务等不同的切入点去做报表。这样横看竖看，才能看得更清楚。”
今天，佳能已经在大连、珠海、中山、苏州等地拥有包括生产、研发、销售在内的14家本地法人机构，在华投资总额已累积超过10亿美元，拥有员工3万余人。“佳能（中国）目前一共设有200多个成本中心。我们在核算利润也好，资产负债也好，都要根据不同产品、不同岗位来核算，每一个产品、每一个部门有不同的费用支出，这些费用要放在相应的款项上面，然后再核算出这个产品线到底是盈利还是亏损，即它的产品贡献率。”


对于佳能这样以销售为主线的跨国公司来说，广告费和营销费无疑是一笔巨额支出。事实上，在全球金融危机爆发的2008年，跨国公司普遍降低广告费，但佳能却反其道而行之。佳能（中国）副总裁兼影像信息消费产品部高级总经理吉岗达生曾公开表示说，“我们会增加或者保持与以前一致的广告费用，并提高每一个项目的效率，这也是我们营销的根本方针。”青山伸一则通过细化管理来确保广告投入的有效性，“我们把广告费和营销费细化成20个核算项，比如在广告费上，可分为户外广告费、杂志广告费和报刊广告费等，我们会把这些费用核算到一个非常细致的状态。”青山伸一表示，这些细化的财务报表更加便于管理层其这些营销投入的效果，“虽然这种运作方式使我们内部的负荷很大，但是承受这种负荷是非常值得的。可以说不这样做不行，它是了解公司业务现状以及对业务做出判断的必要内容。”
除去北京的亚洲营销集团总部之外，佳能（中国）共有19个相关的机构在中国大陆地区展开业务的，各机构前一个月的财务状况会在次月的第二个工作日关账，并在第三个工作日做出财务报表。最后，佳能全球的241家合并报表的公司会在第三个工作日统一把财务情况汇报给东京总部。
力保盈利
其实佳能（中国）是经销从日本进口的产品，由于所有的产品都是来自于日本，因此在购买产品的时候都需要用日元结算。目前，日元对人民币汇率一直呈“走高”趋势，造成佳能（中国）的购买成本上升，“成本上升了以后，我们在中国市场上的竞争力就会下降，这样就会降低公司的利润空间。”
为了确保公司的利润，佳能（中国）先在产品上下功夫，把有魅力的、性价比很高的产品引入中国市场。“有了好的产品，如果没有很好的销售能力，也是卖不出去的，所以销售能力是非常重要的，同时像我们这样的行政管理部门的支持也是非常重要的，所以我在财务的角度也会不停地关注市场的变化和动向，到需要提出建议的时候，我也会提出自己的建议。”
其次是加强预算的调控能力，“我们的预算不是年初做了一次后就完事了，之后还会反复进行修正和调整。”青山伸一表示，一年下来公司对财务预算大概会调整八九回，“从我的经验来看，像我们这么频繁地去调整预算的公司并不太多见。但我们是根据市场的状况s调整预算，刚才回答您问的那个问题——成本和投资的平衡，这也是一个反应，我们会非常频繁地关注市场的变化，然后去调整我们的平衡点。”
第三是做好资源的选择与集中。青山伸一表示，“对于一些经营状况非常好，成长性非常大的事业公司，我们对它的投入就会多一些。同时，对于销售等一线部门，要增加投入，支持它的正向循环。而行政管理之类的二线部门，不论在占用的资产还是人工费用上，都会适当降低，使之达到合适的平衡点。”
此外，作为一家以销售为主导的跨国公司，佳能在外部经销商体系的管理和协同方面也下了很多功夫。佳能（中国）旗下拥有1000余家庞大经销商体系，比佳能在其他任何国家的数字都要高。“因为数字比较大，所以我们对其进行分层管理。我们会和其中规模比较大的经销商进行频繁的全方位沟通。比如，在财务方面，我们会经常去拜访一些大的经销商，如果他们在结算或者其他方面遇到问题来找我们，我们都会逐个帮他们解决。如此一来，我们加深了彼此的信任，双方的协同越来越好。”
最重要的是愿景
在从衰退到复苏大转折的2009年，佳能（中国）出色地完成了2009年年初制定的业务目标，达到了20%的增长，在细分市场中，数码单反相机达到了45%的市场占有率，小型数码相机也取得了25%的市场份额，双双名列第一。基于此，佳能（中国）CEO小泽秀树公开表示，根据今年的形势，佳能已经制定了2010年业务增长25%的目标。
青山伸一表示，他仍会从“选择与集中的方针”和“财务精细化管理”这两个角度支持业务部门的工作。
事实上，中国市场是佳能集团的重要战略方向。据青山伸一介绍，目前日本本土已经基本陷入到成长的停滞期，欧美市场都分别在以10%左右的速度增长，基本保持在一个低成长的区域里。“在财务管理上，像日本、欧洲、美国这些国家的市场状况，佳能会尽可能注重现金流，尽可能不去花钱，保证营业额。而在中国，我们会尽可能去促使销售部门销售出比制定的目标更多的销售额，并且为了卖出更多的销售额，那些必要的费用我们也会尽可能地支持他们去使用。”
青山伸一是1982年加入佳能公司的，到现在已达28个年头。在如今的中国，这种“从一而终”的现象已并不多见。“对我来说，我辞职也不是不可以，我对辞职这件事情也不并抵触，但我觉得没有这个必要，因为我一直都是很自然地工作到了现在。”
倡导“终身雇佣制”的佳能集团的御手洗士夫社长早前曾表示，“一般来说，佳能的高级职员只要在公司工作了30年以上，就会有机会晋升为董事，这也给员工一个奋斗的目标，能够成为董事是员工们终身工作的一个梦想，我们不会破坏这个梦想，这就是佳能的方针。”
在一个公司工作这么长时间，不烦、不厌倦吗？青山伸一的答案是：不会。
首先是因为佳能集团旗下的业务领域繁多，“虽然说还是在同一家公司，但是若做的是不同领域的工作，就会吸收到不同的东西，对自己的成长来说是一种非常好的营养。”
青山伸一初入佳能时，佳能刚好处于迅猛发展时期，在全球各个国家都开展了很多业务。青山伸一在美国、欧洲分别工作了五年，在中国也是第七年了。“在日本本土以外的工作时间在我整个职场经历当中是非常长的。在这个过程当中，我吸收到了很多人的想法以及不同的意识，我觉得这个对我整个的职场经验都很有帮助。经过这么多年的历练，对我自身来说，越来越有灵活性了。”
另外，对于青山伸一来说，非常幸运的事是，他在日本11年的职业生涯中，有五年是担任一家新公司的财务负责人，这家新成立的公司是佳能集团的一个大的项目。“由于公司在启动的时候各个方面都方兴未艾，包括财务部门都是从头做起，当时我是作为总负责人，所有的事情都是自己亲自把它给做起来，方方面面都有过亲身的经历，所以学到了很多东西。”
作为一名资深的财务管理者，青山伸一熟谙财务管理策略，“如果要问我作为整个财务的管理者什么事情是最重要，我可能会回答你，愿景是最重要的。也就是说，要给你的团队、部下一个未来的愿景。财务工作是非常细、非常忙的，或许很多人都会问自己，我为什么要去忙呢？对此，把愿景、梦想注入到团队里面是一个非常好的管理手段。一个人没有梦想，没有未来的方向，渐渐地这个人可能也就没有干劲了，所以愿景是鼓励大家积极工作的一个非常好的方法。”