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伊顿CFO理查德·费伦：“动力先生” [复制链接]

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只看楼主倒序阅读使用道具 0楼发表于: 2011-05-10

作为全球领先的多元化工业产品制造商之一，总部位于美国俄亥俄州克里夫兰的伊顿公司（Eaton Corporation）生产着许多与人们日常的生活、工作和娱乐息息相关的工商业产品。比如联邦快递、可口可乐、沃尔玛等多家企业都已使用配置伊顿系统的运输卡车，它能够大幅改善燃油经济性和尾气排放水平。
在上海虹桥机场附近，伊顿投入巨资新建了节能环保的亚太区总部大楼，其一大特色就是强调使用环保材料和设备，采用了伊顿业界领先的高能效不间断电源系统（UPS）、断路器、开关设备和照明控制系统等。在这座大厦的一层，环绕式设计的“用户体验中心”足够吸引眼球，已然类似迷你版的世博会展厅，伊顿全系产品的亮相也让记者对这些毫无感性可言的工业产品有了更直观的认识。它们构成了更加生动的伊顿——“动力管理公司”。
“虽然我们有不同的业务，但各种业务的组合都是帮助客户更有效的管理他们的动力，实现他们所希望的目标；虽然我们有各种不同的技术，但能够相互融合，并且让这些技术相互协调合作，生产出更好的产品。我们只有一个相同的主题——伊顿各种不同的技术产品，不管是用在车辆、飞机还是电力方面，甚至是一个家庭的咖啡机里，都能够更好更有效地来管理动力。”戴着圆框眼镜、极具绅士风范的伊顿公司副董事长兼首席财务及规划官理查德·费伦（Richard H. Fearon），在这栋伊顿全球最环保的地区总部中接受了《首席财务官》杂志的深度访问。
并购常态化
创始于1911年的伊顿，近百年发展历程中已经有近60项的并购和业务剥离的记录，不断通过资本运作进行业务优化的商业模式令伊顿成功化解了多次危机。
2002年加入伊顿并担任CFO的理查德·费伦认为，“并购是伊顿战略当中非常重要的方面”，同时他也多次担纲重要并购交易的“总导演”。费伦向记者透露，公司对于未来五年的业务规划之一是把年均复合增长率提高到12%?14%的水平，其中2%?4%的增长将会是来自于并购，这就意味着伊顿每年有数亿美元的收入将来自于并购交易。对于并购目标的选择，费伦明确将会是五大业务集团当中的电气、宇航和液压这三个板块，“这三个板块的分散度相对比较高，所以可能有更多的机会。”
在谈及如何管理并购风险以及后续的整合难题时，费伦特别强调了专业团队和流程体系的重要性。费伦表示，在伊顿的各个业务集团都有由专业团队组成的并购整合部门，他们的工作就是要找到合适的并购对象并完成交易。此外，伊顿还有一套非常高效的流程和体系，避免公司承担一些不必要的风险。在所有的并购活动完成之前，并购整合团队就已经会做好一套大概五六十页的详尽的整合预案，其中包括并购之后所需要进行的一些调整和变化。“董事长和我每个月都会不断的复核正在进行的和没有完成的整合计划，通过这种对于并购和整合的持续关注，确保实现前期定下的目标。”
在并购经验丰富的费伦看来，一项并购交易成功的前提是作为并购主体要非常了解自己的战略，这样才能真正找到机会，即必须从战略角度选择并购对象，去审视现有的业务。此外，并购团队从案头调研到后续的很多工作，直接参与度非常高，“伊顿有3/4的并购都是通过直接沟通来完成的，而不是来自投行的推销。”
享受多元化
明年将迎来伊顿的百岁生日，费伦如何解读这家百年老店的长寿基因？“我们认为主要有两个方面使公司的生命得以延续如此之长。第一是我们有一套非常好的价值体系，伊顿非常关注也非常尊重我们的员工，并努力为其创建一个良好的工作环境；另外我们也十分愿意以着眼未来的态度来看待各种变化，并且因时而变，最终获得成功。”
20世纪90年代中期，为了避免当时汽车零部件行业的全球滑落对公司业绩的冲击，伊顿从原来以卡车和零部件为主的制造公司，成功拓展为在宇航、电气和液压等业务上都取得不俗成就的多元化“动力管理公司”。
费伦对《首席财务官》杂志表示，10多年前车辆集团占伊顿总体销售额的比重很大，但其实在35年前伊顿就开始了新业务的拓展，当时这些业务还相对比较小，最近10年开始发力并快速成长。到现在为止，大概有80%的营业收入已经来自于非车辆业务，其中大部分得益于伊顿完成的47项并购交易。费伦补充道，“就伊顿公司整体而言，这也是一个业务战略，尽管车辆业务还是很不错的，但从全球角度来看其他行业也有很好的机会。此外，汽车的行业波动性非常大，而业务多元化能够让销售收入和营运水平更加稳定，经济危机时的情况也证明了我们这种战略的正确性。”
值得一提的是，伊顿刚好也是沃伦·巴菲特2008年仅购入的四支新股之一，其多元化的业务增长模式使公司即便面临危机仍然能“东边不亮西边亮”，博得了“股神”的青睐。
费伦深信，多元化的公司如果经营得当的话是可以创造更多价值的，而且也能很好的控制风险。作为跨国企业的首席财务官以及规划官，多元化也带给他很多挑战和乐趣，“必须非常的努力、勤恳，因为你必须要了解那么多行业，这并无捷径可走。像通用电气，可能涉及的行业超过10个，同时了解10个行业确实不易。对于任何一个公司或个人而言，如果真的想要走的远，就必须要真的深刻了解这个行业，甚至要成为这个行业领域当中的一个专家，如果不愿意做到这点的话最好还是不要走多元化的道路。”
无论是迪斯尼还是波士顿咨询，以及新加坡大众钢铁公司到现在的伊顿，在费伦30多年的职业生涯中也是经历了娱乐行业、金融与财务服务领域、制造业等多元化的转换。作为像伊顿这样多元化公司的CFO，费伦必须要同时关注至少五个行业，而他最关心的是这五个行业不同的部门在全球范围内的变化和趋势，以及在这个过程中如何管理不同的信息流动。费伦坦言，这不是非常简单的事情，因为需要你不断学习、不断了解、不断发现。不过费伦视多元化为乐趣而非负担，“相对单一的业务会让我觉得有点无聊。如果能把多元化真正做好，可以让整个公司的营业表现更加平稳一致，降低整体波动性。多元化带来的另一大优势是能够创造更多成长的机会，就像下棋一样，棋盘越大，可能发生的变化或者机会就越多。所以如果一个公司涉及到不同的行业，就能够从不同的行业看如何满足客户的需求，并且发现机遇。”
作为一个多元化公司的管理者，费伦认为，任何行业的工作都有相通、相似的一面。重要的是能够形成一种自身的竞争优势，提供比竞争对手更好的服务，同时又能够招募到一个很好的管理团队，并且不断的激发他们来完成任务。
对抗萧条
尽管伊顿已经非常多元化了，但依然无法完全免受经济波动的影响。2008年伊顿全球销售收入为154亿美元，而2009年全球收入降至119亿美元。
费伦将2008年的经济危机视作从20世纪30年代大萧条以来最为严重的一次，并相信如果公司没有如此多元化，可能结果会更加严重。不过，从2010年一季度来看，伊顿的业务已经开始了全面的回升，相对于去年同期销售收入提高了10%。“订单的数量情况也非常好，比如我们的液压集团，去年的下降是很明显的，但是现在平均每个月的订货数量都比去年上升了75%，甚至是百分之百。可能有一些相对比较担忧的是欧元区的情况，包括现在希腊的主权债务危机，增长速度会有一些放缓。”不失CFO谨慎乐观天性的费伦对伊顿对抗萧条的能力也越来越有信心。
尽管作为世界500强之一的伊顿在以市值为排名的榜单中并不出众，但在工业领域里的企业中，伊顿在现金流控制和管理上是十分引以为傲的。
费伦表示，即便在经济环境糟糕的2009年，伊顿的自由现金流也达到了12亿美元，是公司历史上的最高值。这里的自由现金流是指营业现金流减掉所有资本项下的支出。“之所以能够做到这样的表现，是因为在经济增长的过程当中，我们能够实现很好的业务利润，从而进一步投资。在经济不好的时候，我们也有一套非常良好的体系，管理两方面现金流的支出，包括控制库存、应收账款的收回。所以无论经济情况的好坏，我们都能够实现良好现金流的成果。”

作为全球领先的多元化工业产品制造商之一，总部位于美国俄亥俄州克里夫兰的伊顿公司（Eaton Corporation）生产着许多与人们日常的生活、工作和娱乐息息相关的工商业产品。比如联邦快递、可口可乐、沃尔玛等多家企业都已使用配置伊顿系统的运输卡车，它能够大幅改善燃油经济性和尾气排放水平。
在上海虹桥机场附近，伊顿投入巨资新建了节能环保的亚太区总部大楼，其一大特色就是强调使用环保材料和设备，采用了伊顿业界领先的高能效不间断电源系统（UPS）、断路器、开关设备和照明控制系统等。在这座大厦的一层，环绕式设计的“用户体验中心”足够吸引眼球，已然类似迷你版的世博会展厅，伊顿全系产品的亮相也让记者对这些毫无感性可言的工业产品有了更直观的认识。它们构成了更加生动的伊顿——“动力管理公司”。
“虽然我们有不同的业务，但各种业务的组合都是帮助客户更有效的管理他们的动力，实现他们所希望的目标；虽然我们有各种不同的技术，但能够相互融合，并且让这些技术相互协调合作，生产出更好的产品。我们只有一个相同的主题——伊顿各种不同的技术产品，不管是用在车辆、飞机还是电力方面，甚至是一个家庭的咖啡机里，都能够更好更有效地来管理动力。”戴着圆框眼镜、极具绅士风范的伊顿公司副董事长兼首席财务及规划官理查德·费伦（Richard H. Fearon），在这栋伊顿全球最环保的地区总部中接受了《首席财务官》杂志的深度访问。
并购常态化
创始于1911年的伊顿，近百年发展历程中已经有近60项的并购和业务剥离的记录，不断通过资本运作进行业务优化的商业模式令伊顿成功化解了多次危机。
2002年加入伊顿并担任CFO的理查德·费伦认为，“并购是伊顿战略当中非常重要的方面”，同时他也多次担纲重要并购交易的“总导演”。费伦向记者透露，公司对于未来五年的业务规划之一是把年均复合增长率提高到12%?14%的水平，其中2%?4%的增长将会是来自于并购，这就意味着伊顿每年有数亿美元的收入将来自于并购交易。对于并购目标的选择，费伦明确将会是五大业务集团当中的电气、宇航和液压这三个板块，“这三个板块的分散度相对比较高，所以可能有更多的机会。”
在谈及如何管理并购风险以及后续的整合难题时，费伦特别强调了专业团队和流程体系的重要性。费伦表示，在伊顿的各个业务集团都有由专业团队组成的并购整合部门，他们的工作就是要找到合适的并购对象并完成交易。此外，伊顿还有一套非常高效的流程和体系，避免公司承担一些不必要的风险。在所有的并购活动完成之前，并购整合团队就已经会做好一套大概五六十页的详尽的整合预案，其中包括并购之后所需要进行的一些调整和变化。“董事长和我每个月都会不断的复核正在进行的和没有完成的整合计划，通过这种对于并购和整合的持续关注，确保实现前期定下的目标。”
在并购经验丰富的费伦看来，一项并购交易成功的前提是作为并购主体要非常了解自己的战略，这样才能真正找到机会，即必须从战略角度选择并购对象，去审视现有的业务。此外，并购团队从案头调研到后续的很多工作，直接参与度非常高，“伊顿有3/4的并购都是通过直接沟通来完成的，而不是来自投行的推销。”
享受多元化
明年将迎来伊顿的百岁生日，费伦如何解读这家百年老店的长寿基因？“我们认为主要有两个方面使公司的生命得以延续如此之长。第一是我们有一套非常好的价值体系，伊顿非常关注也非常尊重我们的员工，并努力为其创建一个良好的工作环境；另外我们也十分愿意以着眼未来的态度来看待各种变化，并且因时而变，最终获得成功。”
20世纪90年代中期，为了避免当时汽车零部件行业的全球滑落对公司业绩的冲击，伊顿从原来以卡车和零部件为主的制造公司，成功拓展为在宇航、电气和液压等业务上都取得不俗成就的多元化“动力管理公司”。
费伦对《首席财务官》杂志表示，10多年前车辆集团占伊顿总体销售额的比重很大，但其实在35年前伊顿就开始了新业务的拓展，当时这些业务还相对比较小，最近10年开始发力并快速成长。到现在为止，大概有80%的营业收入已经来自于非车辆业务，其中大部分得益于伊顿完成的47项并购交易。费伦补充道，“就伊顿公司整体而言，这也是一个业务战略，尽管车辆业务还是很不错的，但从全球角度来看其他行业也有很好的机会。此外，汽车的行业波动性非常大，而业务多元化能够让销售收入和营运水平更加稳定，经济危机时的情况也证明了我们这种战略的正确性。”
值得一提的是，伊顿刚好也是沃伦·巴菲特2008年仅购入的四支新股之一，其多元化的业务增长模式使公司即便面临危机仍然能“东边不亮西边亮”，博得了“股神”的青睐。
费伦深信，多元化的公司如果经营得当的话是可以创造更多价值的，而且也能很好的控制风险。作为跨国企业的首席财务官以及规划官，多元化也带给他很多挑战和乐趣，“必须非常的努力、勤恳，因为你必须要了解那么多行业，这并无捷径可走。像通用电气，可能涉及的行业超过10个，同时了解10个行业确实不易。对于任何一个公司或个人而言，如果真的想要走的远，就必须要真的深刻了解这个行业，甚至要成为这个行业领域当中的一个专家，如果不愿意做到这点的话最好还是不要走多元化的道路。”
无论是迪斯尼还是波士顿咨询，以及新加坡大众钢铁公司到现在的伊顿，在费伦30多年的职业生涯中也是经历了娱乐行业、金融与财务服务领域、制造业等多元化的转换。作为像伊顿这样多元化公司的CFO，费伦必须要同时关注至少五个行业，而他最关心的是这五个行业不同的部门在全球范围内的变化和趋势，以及在这个过程中如何管理不同的信息流动。费伦坦言，这不是非常简单的事情，因为需要你不断学习、不断了解、不断发现。不过费伦视多元化为乐趣而非负担，“相对单一的业务会让我觉得有点无聊。如果能把多元化真正做好，可以让整个公司的营业表现更加平稳一致，降低整体波动性。多元化带来的另一大优势是能够创造更多成长的机会，就像下棋一样，棋盘越大，可能发生的变化或者机会就越多。所以如果一个公司涉及到不同的行业，就能够从不同的行业看如何满足客户的需求，并且发现机遇。”
作为一个多元化公司的管理者，费伦认为，任何行业的工作都有相通、相似的一面。重要的是能够形成一种自身的竞争优势，提供比竞争对手更好的服务，同时又能够招募到一个很好的管理团队，并且不断的激发他们来完成任务。
对抗萧条
尽管伊顿已经非常多元化了，但依然无法完全免受经济波动的影响。2008年伊顿全球销售收入为154亿美元，而2009年全球收入降至119亿美元。
费伦将2008年的经济危机视作从20世纪30年代大萧条以来最为严重的一次，并相信如果公司没有如此多元化，可能结果会更加严重。不过，从2010年一季度来看，伊顿的业务已经开始了全面的回升，相对于去年同期销售收入提高了10%。“订单的数量情况也非常好，比如我们的液压集团，去年的下降是很明显的，但是现在平均每个月的订货数量都比去年上升了75%，甚至是百分之百。可能有一些相对比较担忧的是欧元区的情况，包括现在希腊的主权债务危机，增长速度会有一些放缓。”不失CFO谨慎乐观天性的费伦对伊顿对抗萧条的能力也越来越有信心。
尽管作为世界500强之一的伊顿在以市值为排名的榜单中并不出众，但在工业领域里的企业中，伊顿在现金流控制和管理上是十分引以为傲的。
费伦表示，即便在经济环境糟糕的2009年，伊顿的自由现金流也达到了12亿美元，是公司历史上的最高值。这里的自由现金流是指营业现金流减掉所有资本项下的支出。“之所以能够做到这样的表现，是因为在经济增长的过程当中，我们能够实现很好的业务利润，从而进一步投资。在经济不好的时候，我们也有一套非常良好的体系，管理两方面现金流的支出，包括控制库存、应收账款的收回。所以无论经济情况的好坏，我们都能够实现良好现金流的成果。”

关注中国
伊顿于1993年进入中国市场并设立首家合资企业，主要生产用于农业和建筑设备的转向器和液压摆线马达。此后通过并购、合资和独资的形式迅速发展在中国的业务，与国内产业紧密合作。如今伊顿在中国已有27家工厂、超过1万名员工。
将绿色环保理念融入产品的伊顿，已在中国引入了油电混合动力技术，并积极与国内汽车厂商开展合作。今年4月，通过和中国最大的自主品牌汽车企业奇瑞合作，伊顿首次向中国市场推出了其创新节能的机械增压技术。在今年的北京国际车展上，奇瑞汽车展出了三款搭载伊顿机械增压发动机的车型：奇瑞1.6S Tiggo （瑞虎）、1.3S A3和瑞麒1.3S G3。伊顿机械增压技术能够使消费者通过小排量经济型的发动机得到大排量发动机的动力性能，这种全球领先的绿色科技将会在蓬勃发展的中国汽车市场上得到更多的应用。
费伦与中国的结缘始于20世纪80年代。出于工作原因，曾经在新加坡工作七年的费伦，当时差不多每两周都会来中国一趟，足迹遍布中国的大城小镇，并常常惊叹这里已经和正在发生的翻天覆地的变化。
费伦眼里的中国市场充满机遇，“伊顿公司的产品主要是在有效的动力管理方面，对于像中国这样快速发展型的国家来说，是非常重要的销售市场；中国也是我们的一个制造基地，从中国制造出来的产品，除本地销售之外，也会销往其他的国家和地区，正是有了这样的机会，中国市场也是伊顿管理层非常关心和注重的市场。我们预计今年伊顿全球的销售收入是130亿美元？135亿美元左右，中国市场发展和增长非常快，市场销售大概能够占到全球收入的8%。”
作为跨国公司全球CFO，费伦认为有三个方面是一个好的CFO必须要做到的：首先，要有很好的领导力，作为一个大型上市公司的CFO，更多的是领导层的责任，而不是技术层面的工作。所以作为一个领导者就需要制定正确的目标，树立良好的理念。另外，要关注人才，其中包括人才的选择和人才的培养，不管怎样，CFO也只是一个人而已，但如果能选对人并有效培养，人才就能够扩大他想要实现的成就。最后是专业上的判断，比如说判断什么样的情况下应该做出怎样的决定，但是很多时候情况是非常错综复杂的，有很多不同的方面需要考虑。所以作为一个好的CFO就必须要调动自己的经验、教育背景和各方面相关的知识，做出正确的决定。
已过了“知天命”之年的费伦，除了伊顿副董事长的身份外，还担任普立万公司（PolyOne）、霍肯学校（Hawken School）、克里夫兰演艺中心基金会（Playhouse Square Foundation）和克里夫兰艺术博物馆董事。此外，兴趣广泛且精力充沛的费伦还是克里夫兰艺术博物馆财务委员会副主席以及普立万公司审计委员会主席。
从工作本身而言，费伦最大的愿望和乐趣就是能够帮助建设一个非常优秀、有成长性，并且是长期都非常有活力的企业，这个可能是作为一个商界人士对社会最大的贡献。作为一个典型的美国人，费伦喜欢旅行，因为工作和个人爱好关系，去过很多不同的地方，包括北极、坦桑尼亚等游客罕至的地方。同时，费伦非常喜欢各种的美食，所以很喜欢来上海，而且喜欢收集手表。令人惊讶的是，费伦还是一个吉他高手，曾经搞过摇滚，虽然如今一身商务人士标准行头的他已经完全看不出类似的痕迹。
“我也很喜欢打高尔夫，很多年前，我就知道伊顿是全球高尔夫球杆握柄最大的生产商，牌子叫做GOLF PRIDE。这也许是和伊顿缘份的开始。”
如何将战略转化为行动
《首席财务官》：许多公司都难以将战略转换为行动。作为首席财务及规划官，您有没有找到方法将战略计划、运营计划或者财务计划联系起来，并且对业务执行状况加以管理？
费伦：一个公司要把战略真正的转换为行动有三个方面要考虑。
第一，要在战略当中就考虑到执行的能力，因为任何不可行的战略都不是一个好战略；
第二，要有良好的心态，因为所面临的任何情况总是会充满各种不确定性。你所需要做的就是要评估目前情况当中最重要的几个方面，并且适当的进行调整和跟进。对于伊顿来说，我们也是有这样的心态和理念来指导决策和执行的过程；
第三，要有一个非常好的流程和体系来推动系统性执行方案。比如说要有一个相关的流程确定工作的每一个部分是如何进展的，确保每一个团队的员工都知道他们要去做什么，也确保每一件事情都能够做好。
此外，还要有一套监控体系，确定每一部分都得到了执行。比如，伊顿业务体系就是一套非常有效的工具。它是一套标准化的流程，当中包括很多非常好的实践经验，是在整个伊顿公司所有集团整体来推广并应用的。每三年会对各个业务运营部门进行一个伊顿业务体系执行的评估，有来自全球各地经过培训的员工组成的专家评估团，会到各个不同的业务部门，看业务体系的执行情况，并且跟踪所有项目的进展，还会有一些相关的激励措施，促使管理层能够真正的执行这些相关的流程。这个体系大概是从10多年以前就开始了，目前在全局上已经推行的非常彻底，能够很好地提高我们成功的机会。另外有这样的一套相对标准化、一致的体系之后，在不同的部门当中，如果能组建一个综合性的团队，会更加的方便和快捷。