[经验分享]闲说总体战略 [复制链接]

 作为一个农民工，爬到白领层的视野论坛来，是不是有点刘姥姥进大观园？来开眼界闹笑话？敢到战略版面来喋上几句，更有点托大。好在一向胆大，连草根都可作皇帝（比如朱重八），何况我二十一世纪已面貌一新的乡巴佬乎？ R ~cc]kp0  
  阿农民也要有总体战略，否则就永远是一个农民了。农民有战略变成了农民工，农民工有战略变成了农民企业家，农民家有战略变成了富豪，上福布斯莱了……说得很空，实际来说，80年代外出务工，90年代换装入城，10年代老板上身。不会战略的不能称现代农民！ 1D*e
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  有书把公司的战略分为：总体战略、业务单位战略、部门战略，总体战略即为企业战略。那是针对企业而言的。书上说了很多，简单来说，由目标价值出发，使资源、业务、组织相互配合，实现股东价值最大化。具体的战略又分成长型战略和收缩型战略。在一个企业里，总体战略统领全局，决定其他战略。在实际中，常用的是成长型战略，就是企业扩张所需。包括业务链价值链的纵横扩张、市场的扩张，由此引发的资源重置、组织变革、管理改变。作财务的，要参与价值评估、财务预测计划、投资与筹资分析操作，写内控、建组织等。说到底，就是买卖公司。公司已是一种资产，有利则买或扩大，无利则售。 We" "/X  
  总体战略中最重要的是什么？不是考试，非标答案。最重要的是去寻找价值并实现价值，简而言之，唯利是图。只是此利非经营上的净利润而是建立在时间价值上的现金净流或是比值。实际总体战略最重要的是什么？重在适合，适合于价值最大化。老板最关注的是什么？是资源，广义而言，包括人力、信息、技术、财务。 BFMM6-Ve  
  大家都喜欢成功，享受喜悦的心情。但并非每一总体战略都如愿，作为参与者，是否有所退一步来打算呢？特别是信息不全、资源不足、理念不充分时，老板贸然出击，胜败参半，但败则危及全局，如并购失败，重组不成、市场重挫，环境重大变化，包括法律监管行业状况等。作财务的难免首当其冲，特别是筹资失败，预期过高，重大缺陷，老板不会找自己的不是，却满肚子气往其他人身上洒。此时，阿不嫌浅薄，奉献三策：上策—赶快瘦身，扭转乾坤，徐图再进；中策—把好的留下，不好的立刻出手，所谓壮士断腕是也，下策—硬作到底，实在不行了，砸锅卖铁。个人方法，仅供参考。

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对其中的三句话印象特别深刻： xd>2TW l#  
    1、作财务的，要参与价值评估、财务预测计划、投资与筹资分析操作，写内控、建组织等。说到底，就是买卖公司。公司已是一种资产，有利则买或扩大，无利则售 fxc~5~$>  
    －－俺觉得，这个该是当今会计急需弥补的一课。把企业看成是活的有机体也许才有可能高屋建瓴的来对企业价值进行估算。价值估算，其实目的还是为了决策，而此时的决策可能更为倾向于对于企业整体走向和适应性的方面。我们现在很多朋友搞企业价值评估的，动不动就把思路定格在什么具体单项资产的价值估计之类上了，而完全忽视了从整体的角度来看到企业。很多专业技术一类的东西往往也是为了总体战略服务的，这个功能不能丢。 o2jnmv~  
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    2、总体战略中最重要的是什么？最重要的是去寻找价值并实现价值，简而言之，唯利是图。 0AaN  
    －－性价比，在当前似乎是个很摩登的词汇，价值比率＝价值/成本，属于一种杠杆效应，成本，很大程度上属于投资，而价值往往与潜在的收益是比翼双飞的，也许，只不过是收益体现在未来，而价值是把这种未来收益表现为当前的一种价值定位。由此，我想，寻找价值的过程是成本衡量的过程，而实现价值的过程则收益渠道或方式方法的扩展的过程。两个之间的支点则是这个唯利是图的最佳性价比如何在时间和空间上向收益实现的那段移动呢。 Y(
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    3、老板最关注的是什么？是资源，广义而言，包括人力、信息、技术、财务。 d 5Il0sG  
    －－其实这个与风险问题相关吧。资源，本身有私有的和公共之分，私有的那块是资产，公共的那块才是真正待指定的，人才、信息、技术、财务等等，这些资源要素中间，也存在着什么私有的和公共的，比如人才，培养了很长时间，一夕之间为别人拉去了，就不是资产了，比如信息，保不住了就成了昨日黄花了，技术就不用说了，弄个专利权，哇，被人家给仿照了，结果自己的人才和资金还没有跟上去，人家已经超前了，还有财务，其实财务反映的就是超前的预计功能，就是现在的核算也在很大程度上是为了恰当合理预计服务的嘛。恰如现在很多国家都有飞天梦，但这个梦也是有风险的，要发现价值也许未必很难，但要创造价值和实现价值，资源的关注该是管理上最为重要的环节。 wo?C7,-x  
    所谓经营和管理不可分离，大约就是因为有战略这个领头雁的原因吧。