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[知识整理]【知识点整理】第三章：总体战略 [复制链接]

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只看楼主正序阅读使用道具 0楼发表于: 2014-10-13

　　总体战略之发展战略
　　
　　总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
　　
　　企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。
　　
　　总体战略之稳定与收缩战略
　　
　　一、稳定战略
　　
　　稳定战略，又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
　　
　　采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。
　　
　　（一）适用的情形
　　
　　稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。
　　
　　（二）稳定战略的优点
　　
　　1.采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；
　　
　　2.减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；
　　
　　3.避免资源重新配置和组合的成本；
　　
　　4.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
　　
　　（三）稳定战略的风险
　　
　　1.一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；
　　
　　2.稳定战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
　　
　　总体战略之外部发展和内部发展
　　
　　一、外部发展（并购）
　　
　　外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
　　
　　外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。
　　
　　（一）并购的类型
　　
　　1.按并购双方所处的产业分类
　　
　　按并购方与被并购方所处的产业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购和多元化并购3种。
　　
　　这种分类实际上是对前面所阐述的发展战略的两种类型：一体化战略和多元化战略实施途径选择的阐述，而这两种战略类型也都可以采用新建的方式实现。
　　
　　

\ A'MEd- 并购类型	!DFT}eu 主要内容	)HWf`;VQ 对应的发展战略
KMZ:$H 横向并购	& %4x 并购方与被并购方处于同一产业。 n`<Y hV 横向并购可以消除重复设施，提供系列产品或服务，实现优势互补，扩大市场份额。	3uA%1 E 横向一体化
XUeBK/aQ{ 纵向并购	Dlhb'*@ 在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。 F.ml]k&(m 纵向并购又可分为前向并购与后向并购。 "F%w{bf ——前向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购； & xOEp ——后向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购。	bp Q/#\Z 纵向一体化，包括： L2:v#c()#) 前向一体化 I_xvg >i 后向一体化
t>;u;XY!; 多元化并购	D4WvRxki 处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。	)z# 多元化战略，包括 2:0'fNXop 相关多元化 mEsOYIu{ 非相关多元化

　　
　　3.按并购方的身份分类
　　
　　（1）产业资本并购，一般由非金融企业进行，即非金融企业作为并购方，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。
　　
　　产业资本并购表现出针锋相对、寸利必争的态势，谈判时间长，条件苛刻。
　　
　　（2）金融资本并购，一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。金融资本并购有两种形式：
　　
　　①金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权；
　　
　　②由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目的。
　　
　　★金融资本与产业资本不同，它是一种寄生性资本，既无先进技术，也无须直接管理收购目标。
　　
　　★金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。因此，金融资本并购具有较大的风险性。
　　
　　4.按收购资金来源分类
　　
　　（1）收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购；
　　
　　（2）如果收购方的主体资金来源是自有资金，则称为非杠杆收购。
　　
　　杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。
　　
　　杠杆收购是一种风险很高的企业并购方式。
　　
　　（二）并购的动机
　　
　　1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
　　
　　并购方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入障碍的问题。因此，并购方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。
　　
　　2.获得协同效应
　　
　　并购是一种合并，成功的合并可以获得协同效应，即合并后的企业从资源配置和经营决策范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
　　
　　协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
　　
　　协同效果，可以分为3个层次：
　　
　　（1）购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。
　　
　　例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
　　
　　（2）并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状况。
　　
　　（3）并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。
　　
　　3.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
　　
　　企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。
　　
　　两个独立企业的竞争表现了这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败倶伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。
　　
　　（三）并购失败的原因
　　
　　1.决策不当的并购
　　
　　企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；
　　
　　或者过高估计并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力，从而高估并购后所带来的潜在经济效益，结果遭到失败。
　　
　　避免决策不当的并购，波特的“吸引力测试”提供了一个分析思路。
　　
　　★由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。
　　
　　波特提出了两项测试：
　　
　　（1）“进入成本”测试，事实上，通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。
　　
　　（2）“相得益彰”测试，收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。仅为企业利益而进行的多元化并购不能増加股东的财富。
　　
　　2.并购后不能很好地进行企业整合
　　
　　企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
　　
　　如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业的效益。
　　
　　3.支付过高的并购费用
　　
　　这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。
　　
　　为了降低在并购中支付过高并购费用的风险，一方可发行股票，然后通过“股份交换协议”，用这些股票来购买被收购企业的股份以支付收购的代价；或通过借债来购买目标企业的股份（被称为杠杆收购）；或使用现金或综合采用上述方式进行收购。
　　
　　（四）防范跨国并购面临政治风险
　　
　　1.加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；
　　
　　2.采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；
　　
　　3.实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
　　
　　【提示】政治风险参见第五章的内容。