71.矩阵制组织结构
基本含义 |
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构,包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。 |
适用情况 |
非常复杂项目中的控制问题 |
优点 |
(1)由于项目经理与项目的关系更紧密,因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来,从而激发其成功的动力; Noi+mL (2)能更加有效地优先考虑关键项目,加强对产品和市场的关注,从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足; kn= fW1 (3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接,从而能够做出更有质量的决策; XGSgx (4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融; m~R Me9Qi (5)双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范围。 |
缺点 |
(1)可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算),并在职能工作和项目工作之间产生冲突; K-Fro~U (2)双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构,非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠,并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责; 4O'%$6KR( (3)管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从而产生危机感; rOTxD/ (4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。 |
72.H型结构(控股企业/控股集团结构)
基本含义 |
成立控股企业,其下属子企业具有独立的法人资格。 PNRZUZ4Z| 控股企业的类型: ;t\C!A6 纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动,其目的只是掌握子公司的股份,控制其股权 I`uOsZBO/ 混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动,还从事自身的生产经营 |
适用情况 |
业务领域涉及多个方面,甚至上升到全球化竞争层面 |
主要特点 |
(1)其业务单元的自主性强; fDrjR6xV (2)企业无需负担高额的中央管理费,因为母企业的职员数量很可能非常少;业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本; v@Bk)Z (3)在某些国家如果将这些企业看成一个整体,业务单元还能够获得一定的节税收益; 'M=V{.8U (4)控股企业可以将风险分散到多个企业中,但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。 |
73.多国企业的组织结构类型
基本结构形态 |
多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构,并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。 |
适用情况 |
在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下,这种结构较为普遍。 |
采用原因 |
采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。 |
结构类型 |
国际事业部 |
无论职能部还是事业部,都会首先保留本土结构,境外利益通过专门的国际事业部来管理。 |
国际子企业 |
国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中,基本上所有的管理职能都以国家为基础,从而实现高度的本土反应能力。 |
全球产品企业 |
多国企业被划分为多个产品事业部,并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。 |
跨国企业 |
跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。 |
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74. 集权型结构
优点: &w{:
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(1)易于协调各职能间的决策; _Eus7
(2)对报告线的形式进行了规范,比如利用管理账户; UUR` m
(3)能与企业的目标达成一致; nEfQLkb[|
(4)危急情况下能进行快速决策; j%Wip j;c
(5)有助于实现规模经济; d6zfP1lQ
(6)这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业:质监局、卫生检验检疫局等)实施密切监控的企业,因为所有的决策都能得以协调。 %3es+A@
缺点: iu'At7
(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求; ;hCUy=m.
(2)由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报,因此决策时间过长; u69fYoB'
(3)对级别较低的管理者而言,其职业发展有限。
75.分权型结构
(1)减少了信息负载; \!df)qdu
(2)提高了企业反应能力; uU!}/mbo
(3)为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。
76.环境的影响