曾经是中国制造最著名象征之一的四川长虹,自从赵勇2004年重新出山之后一反常态地低调,对于这个从来不缺少新闻焦点的家电巨头,赵勇给出的关键语是“动心忍性,增益其所不能”,而CFO叶洪林恰恰是一个用“韧性”来打磨财务体系的典范。 >}NnzZ
即便没有媒体报道的长虹财务事件,四川长虹似乎也从来不缺少媒体的关注和新闻点。 {%k[Z9*tO
“在创业早期,长虹的一些运作手法非常具有冲击力,时隔多年媒体还会反复提及,同时身为老牌上市公司又拥有大量的股民,所以同样的一件事情发生在长虹就显得备受关注。”四川长虹集团CFO叶洪林在接受《首席财务官》杂志专访时平静地表示。 `~lG5|
“踏踏实实把企业做好比什么都重要”出任长虹董事长的赵勇历来很低调,从此不再为外界所困扰,并以“动心忍性,增益其所不能”作为四川长虹二次创业的工作风格,要求全员贯彻执行。 adri
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上世纪90年代,长虹集团董事长倪润峰在成都天府广场的老百货大楼彩电柜台前,身披促销彩带进行现场服务和签售的画面,已经成为一个时代的背影。 1~E4]Ef:W
“从1988年到上世纪90年代中期,长虹发展势头很快,到1997年底长虹已经取得156亿元的营业规模。”叶洪林认为这一阶段长虹的市场意识和创新精神是其成为彩电市场霸主的关键要素。 %1#|>^
“但到了上世纪90年代末期,家电市场已经走向成熟,市场竞争格局开始加剧,控制成本并寻求新的增长点是长虹当时的出路。”叶洪林表示。 ALO/{:l(
于是长虹当时走海外战略路线,2002年,长虹彩电出口7.6亿美元,这一看似良好的开端,让长虹开始发力海外市场,并在印尼建设自己的第一条海外生产线。但此次倪润峰布局海外市场最终未能如愿。
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由于臭名昭著的美国APEX坏账的集中爆发,使得一直以绩优股自居的四川长虹在2004年年报爆出净亏损36.81亿元的财务黑洞,连带地将绵阳的经济增长率由四川第二拉到全省末位。危难之际,本已转任绵阳市副市长的赵勇重回长虹出任董事长,正式进入了“赵勇时代”。 I
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痛定思痛的赵勇在2004年底为四川长虹开出了一付旨在“固本培元”的长效药方。 v)|a}5={
“第一就是做好终端市场,就是做直接面临消费者的产品。”叶洪林坦承终端产品利润已经低得可怜,尤其是多媒体产业,利润更像刀片一样薄,但为了保证现金流和品牌知名度又必须做。 V(LfFO{^>?
“第二个战略就是基于核心部件的关键部件制造业高端转型,这是利润的重要来源。比如PDP业务。” A@d 2Ukv
但赵勇的决定并不被业内人士看好。从2004年开始,几乎所有彩电整机制造企业均转向液晶,代表这个行业风向标的索尼、东芝等纷纷弃等离子而转投液晶,因为下一代平板彩电的方向,素来分为等离子和液晶两大阵营,而等离子电视在中国市场的销量尚不及液晶的1/10。 />:$"+gKo
“但这样从而带动液晶电视整体价格的下降,同时商家竞争越来越激烈,但花费大量资金投入液晶,利润回报却非常微薄。”不过,叶洪林否定了PDP被市场淘汰的大众说法。去年四川长虹的PDP面板项目基本达产,合格率稳定在85%以上,而四川长虹2009年年报显示,PDP业务现金流已经持平。“因为PDP每年市场大约需求2000万台,市场份额上大致是松下700万台、三星300万台、长虹600万台,还有一定的市场空间。” bcuUej:
“而在这一点上,充分体现了赵总的韧性功夫,整整花了六年时间持续投入研发,2010年PDP业务可能会迎来盈亏平衡点。”叶洪林表示四川长虹对技术的投入非常坚决,因为核心技术是这个产业的关键点。“未来方向的话,从长远来看已经不是液晶或PDP,而是下一代显示技术OLED。所以要持续跟踪行业技术的最新走向。未来谁拥有核心技术,谁就先占领市场。” D(|+z-}M
叶洪林将核心能力比喻为个人创造能力都需要一个条件:时间积累。“你像我们大学毕业前前后后要接受十几年的知识学习,但不可能一参加工作就马上转化为实践。” (Lh!7g/0N
“第三个就是何基于连续交易的服务转型。”互联网时代的到来,来自于用户使用多媒体信息模式的变化,对IT、移动通讯、电视行业带来革命,包括硬件产品、软件产品,以及服务产品同硬件的融合,未来会不会把电视装到手机里面,就像iPhone iPad带来的变化。“叶洪林敏锐地关注着长虹所面临的行业外部威胁,”所以长虹要做一个多媒体、内容公司,也要做电子商务,必须进行前瞻性布阵。 2{l|<'
然而四川长虹在多个领域的潜心修炼,是否能让这个昔日的彩电霸主卷土重来?”答案交给时间吧。“叶洪林感叹道。 ZR)M<