财务管理在许多人眼里似乎单调而乏味,很难与管理精髓联系到一起,可是本文中采访的两位CFO却都巧妙地将管理实践与对中国国学的领悟揉在一起,把财务管理提升到悟的高度。裴富才和安峰两人的经验也颇多巧合,一位在药品生产企业深耕,一位在医药流通企业细耘;一位已经完成了上市征途,一位还在积极的与资本市场对接中;相似的新加坡求学经历,不同的职场轨迹却又殊途同归到医药行业;一位崇尚孔孟之道,寻求平衡而治,一位敬仰老子的《道德经》,身体力行着别样的“无为而治”。 s(~tL-_ K
天津天士力集团财务总监裴富才和金象复星医药股份公司财务总监安峰,以其各自在企业中的财务管理之道,为我们呈现出CFO的参与悟。 =ttvC"4?
道路各异 5<Ly^Na:
裴富才的职场轨迹颇为“辗转”,从国企、外企再到民企,游刃于不同体制之间,却始终没有偏离财务的轨道。1985年大学毕业后,在国有军工企业工作了近10年;1994年进入AT&T天津公司;1996年10月开始在天津朗讯科技任总会计师;2000年4月天士力进行了股份公司改造,裴富才以筹备上市为主要任务加入天士力,先后任股份公司财务总监和集团财务总监。 7Cx*Ts $
而安峰的履历则更为传统,从会计师事务所开始其职业生涯。1997年,安峰在永拓会计师事务所从事审计工作;2002年赴新加坡学习并考取ACCA认证;2004年2月加入金象复星担任财务总监。吸引安峰的是医药流通行业的发展空间和金象复星管理层的集体智慧。“这个行业刚刚起步,发展潜力很大。上海复星的创始人被誉为复旦之星,这些精英有才华有能力,跟他们一起共事有很多学习的机会。金象复星的总经理徐军先生无论在事业上,还是在品德才学上,都给了我很多的帮助,可谓亦师亦友。” o!nw/7|
集团财务管控 #b u]@/
逐步确立天士力集团财务的控制体系和完成股份公司上市,是裴富才加入天士力以来做的两大关键工作。从最初单纯的中药企业,到现在以大健康产业为发展战略,业态更加综合的集团公司,裴富才这几年经历了天士力从小到大的发展历程。无论是公司数量和区域分布,销售和资产规模都有很大的发展。截至2008年底,天士力集团资产总额83.7亿元,参股的分子公司共67家,其中有十几家公司分布在国外。 v[k;R
裴富才认为,中国企业集团成立比较晚,以前大的企业集团都是国有的,真正的民营企业集团是从1992年以后开始建立的。书上虽然有一些集团财务管理的理论和经验介绍,但是缺乏系统性和针对性,真正市场化运营的企业集团,如何实施集团化财务管理,必须在实践中摸索。企业集团具有投资层次多、多元化经营,跨地域经营,规模巨大等特点,集团对子公司的有效控制,必然成为集团财务控制的重中之重。裴富才正是从企业集团对子公司实施财务控制的角度,来构建天士力集团财务控制框架的。 $<;!F=%8
对于如何在企业集团实施财务控制,裴有一番梳理。他认为,控制不单纯是靠资金集权那么简单,首先需要一个立足点。裴富才以著名的戴明循环来阐释这个问题(戴明博士是世界著名的管理大师,他提出的PDCA循环也被称为戴明循环,影响深远。任何管理活动都要经过计划、执行、检查、改进这样一个循环,改进的过程会在更高的层次,再次经过计划、执行、检查和改进的循环,直至完美无缺)。裴富才将戴明循环应用到天士力的集团财务控制中,天士力集团控制的立足点在于计划和检查,执行和改进则是子公司的事情,即集团制定财务政策和标准,通过内部审计、财务稽核等手段进行检查,发现问题责令改进。裴富才强调,确定了集团财务控制的立足点也就明确了各自的职责,避免因定位和职责不清造成的混乱。 K fM6(f:
药品是特殊商品,无论是生产企业还是流通企业,都有严格的管控要求,比如在存货管理方面,药品效期具有极强的敏感性,对财务要求比较高。天士力根据不同产品制定预警期,集成库房信息与财务数据,分时采用正常销售、促销、捐赠等手段,避免药品因过有效期而造成损失。此外,制药企业是技术密集型企业,药品研发周期长、投入大、风险也大。具有探索性的新品研发,不同阶段的专利保护是非常重要的,无形资产管理问题突出。“无形资产管理需要跨部门的合作,形成系统的管理体系。要有战略架构,比如是自行研发还是外购,以及每个研发项目的风险和收益如何配比,都必须经过充分论证,否则就成了单纯的无形资产会计。”裴富才特别强调研发与战略的协同。 K]~! =j)v
流通行业资金管理 uu5AW=j
作为医药商业连锁企业,金象复星更注重资金周转、存货管理和信用管理。在采访中,安峰特别谈到,连锁行业与零售单店不同,总体而言要求财务与业务匹配的更紧密,例如:对于商品品类来说,按照大中小类划分,甚至明细到近万个单品,要求及时监测其各项关键指标,如毛利率、动销率、周转率等在不同门店的变化情况,并据以调整商品结构和营销策略,对财务系统和业务系统的要求都很高。“财务是一个符号系统,是一种语言。企业的每一个行为都能反映成符号被财务系统记录下来,并按照财务的规律和方法,分析、监控和指导企业的行为,最终实现核算和管控的职能。他形象地比喻道。 gLm ]*
相对于很多国外的大型医药商业企业来说,国内的企业尚处于比较早期的发展阶段,区域性明显、并且规模都不大。全国性的零售连锁是从2000年开始发展的,到目前为止,全国性的成规模的大企业还比较少。 T0:%,o
目前金象在全国共有300多家连锁店面,年销售额在6亿元左右。“为了在区域和整个行业当中占据有利的竞争地位,我们一方面要打造和完善盈利模式,运用全面预算管理和ABC成本管理等方法,提高经营效率,通过完善流程和制度,如设置信用额度和信用周期等方法,控制经营风险;另一方面还要密切关注公司的战略发展,根据市场和公司的实际情况,与业务部门一起制定假设条件,编制经营预测,在每一个投资活动当中指导和参与尽职调查,评估拟投资项目的回报率和回收周期,以及可能发生的各种财务、法律、税务等风险,以达到预期的目标。 1L~y!il
金象复星除了零售药店业务,还有一块是以三甲医院为主要客户的批发业务。批发业务受国家政策的影响比较大,对企业的资金管理和信用管理方面的要求很高,既要有很强的原则性,又要有很强的灵活性,还要有一定的预见性。“营运资金管理是对整个业务流程的要素管理,财务要做的是辨别这些要素存在的形式是否合理,数量是否适当,通过库存的效率管理和资金的成本管理等手段,实现要素配置的优化。”据安峰介绍,金像内部对于质量和业务流程都非常重视,把无形资产和信誉的控制放在很重要的地位。“这个行业本身有GSP质量管理作为前提,现在我正在做的是如何更加完善内控制度,让其更好地落实在各项业务系统当中。” ~>&