注册会计师考试《战略》各章节知识点总结和练习（第4章）|注会风险

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第四章战略实施

1．组织结构的基本构成要素
(1)分工
(2)整合
2．组织分工类型
(1)纵向分工
(2)横向分工
3．纵向分工结构的基本类型
(1)高长型组织结构
(2)扁平型组织结构
4．高长型组织结构的优缺点
(1)有利于企业内部控制(优点)
(2)对市场变化反应慢(缺点)
(扁平型组织结构优缺点与之相反)
5．纵向分工结构组织内部的管理问题
(1)集权与分权
(2)中层管理人员人数
(3)信息传递
(4)协调与激励
6．集权型决策的优点
(1)易于协调各职能间的决策
(2)对上下沟通的形式进行了规范
(3)能与企业的目标达成一致
(4)危急情况下能够做出快速决策
(5)有助于实现规模经济
(6)适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有决策都能得以协调
7．集权决策的缺点
(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求
(2)决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，决策时间过长
(3)对级别较低的管理者而言，其职业发展有限
8．横向分工结构基本类型
(1)创业型组织结构
(2)职能制组织结构
(3)事业部制组织结构
(4)M型企业组织结构(多部门结构)
(5)战略业务单位组织结构(SBU)
(6)矩阵制组织结构
(7)H型结构(控股企业／控股集团组织结构)
(8)国际化经营企业的组织结构
9．创业型组织结构的特点
(1)该组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式
(2)企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务
(3)企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策

(4)这一结构类型弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力
(5)该结构通常应用于小型企业
(6)简单结构几乎等同于缺乏结构
10．职能制组织结构的优点
(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济
(2)有利于培养职能专家
(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高
(4)董事会便于监控各个部门
11．职能制组织结构的缺点
(1)由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题
(2)难以确定各项产品产生的盈亏
(3)导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作
(4)等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度
12．事业部制组织结构的细分类型
(1)区域事业部制结构
(2)产品/品牌事业部制结构
(3)客户细分或市场细分事业部制结构
13．区域事业部制结构的优点
(1)能实现更好更快的地区决策
(2)与一切皆由总部运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用
(3)有利于海外经营企业应对各种环境变化
14．区域事业部制结构的缺点
(1)管理成本的重复
(2)难以处理跨区域的大客户的事务
15．产品事业部制结构的优点
(1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可通过事业部/产品经理来予以协调和配合
(2)各个事业部可以集中精力在其自身的区域，因此有助于企业实施产品差异化
(3)易于出售或关闭经营不善的事业部
16．产品事业部制结构的缺点
(1)各个事业部为争夺有限资源而产生摩擦
(2)各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费
(3)若产品事业部数量较大，则难以协调
(4)若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念
17．M型组织结构的优点
(1)便于企业的持续成长
(2)首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻，首席执行官可有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置．
(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派
(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
18．M型组织结构的缺点
(1)为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性
(2)由于每个事业部都希望取得更多企业资源，事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦

(3)当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突
19．战略业务单位组织结构的优点
(1)降低了企业总部的控制跨度
(2)控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况
(3)这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调
(4)无需在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位绩效(在职能式结构下也如此)
20．战略业务单位组织结构的缺点
(1)总部与事业部和产品层的关系变得更疏远
(2)战略业务单位经理为取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，造成功能性失调并对企业的总体绩效产生不利影响
21．矩阵制组织结构的优点
(1)由于项目经理与项目关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，激发其成功的动力
(2)能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，避免职能型结构对产品和市场的关注不足
(3)与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策
(4)实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融
(5)双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围
22．矩阵制组织结构的缺点
(1)可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突
(2)双重权力容易使管理者之间产生冲突
(3)管理层难以接受混合型结构
(4)协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长
23．国际化经营战略类型及其相对应的组织结构

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24．横向分工结构的基本协调机制
(1)相互适应，自行调整
(2)直接指挥，直接控制
(3)工作过程标准化
(4)工作成果标准化
(5)技艺(知识)标准化
(6)共同价值观
25．钱德勒组织结构服从战略理论主要内容
(1)战略的前导性与结构的滞后性
(2)企业发展阶段与结构
26．战略前导性与结构滞后性的含义

(1)战略前导性，是指企业战略的变化快于组织结构的变化
(2)结构滞后性，是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度(原因有二：一是新、旧结构交替有一定的时间过程；二是管理人员的抵制)
27．企业发展阶段与结构主要内容
(1)市场渗透战略，从简单结构到职能结构
(2)市场开发战略，从职能结构到事业部结构
(3)纵向一体化战略，从事业部结构到矩阵结构
(4)多元化经营战略，从事业部结构到业务单位战略
28．组织的战略类型
(1)防御型战略组织
(2)开拓型战略组织
(3)分析型战略组织
(4)反应型战略组织
29．一个企业组织成为反应型组织的原因
(1)决策层没有明文表达企业战略
(2)管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构
(3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化
30．企业文化的类型
(1)权力导向型
(2)角色导向型
(3)任务导向型
(4)人员导向型
31．文化为企业创造价值的三个途径
(1)文化简化了信息处理
(2)文化补充了正式控制(多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制的组合)
(3)文化促进合作并减少讨价还价成本
32．企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
(1)文化必须为企业创造价值
(2)公司文化必须是企业所特有的
(3)企业文化必须是很难被模仿的
33．战略稳定性与文化适应性二者的关系

在矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。
34．战略稳定性与文化适应性二者的关系——以企业使命为基础
(1)企行重大变革时，必须考虑基本使命的关系

(2)发挥企业现有人员在战略变革中的作用
(3)在调整企业奖励系统时，必须与企业组织目前的奖励行为保持一致
(4)考虑进行与组织目前文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则
35．战略稳定性与文化适应性二者的关系——加强协调作用应考虑的两个问题
(1)利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化
(2)利用文化相对稳定的时机．根据企业文化需求，解决企业生产经营中的问题
36．战略稳定性与文化适应性二者的关系——重新制定战略所应采取的管理行动
(1)企业高层管理人员要下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义
(2)为形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员
(3)改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变
(4)设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施

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37．导致战略失效的原因
(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标
(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
(4)用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误
(6)企业外部环境出现较大变化，而现有战略难以适应等
38．按时间顺序划分，战略失效的三种类型
(1)早期失效
(2)偶然失效
(3)晚期失效
39．战略是否有效的评判标准
一个原始战略是否有效，在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标，这就需要进行战略控制。
40．战略控制和预算控制之间的差异。

战略控制和预算控制之间的差异

战略控制	预算控制
期间比较长，从几年到十几年以上	期间通常为一年以下
定性方法和定量方法	定量方法
重点是内部和外部	重点是内部
不断纠正行为	通常在预算期结束之后采用纠正行为

41．战略控制系统的特点
(1)程序的正式程度
(2)能被识别的业绩评价指标的数目
42．构建战略控制系统时应考虑的因素
(1)链接性
(2)多样性
(3)风险
(4)变化

(5)竞争优势
43．战略性业绩计量的特征
(1)它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富
(2)它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的
(3)它通过企业提高业绩来支持企业学习
(4)它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩
(战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的)
44．识别成功关键因素具有如下好处
(1)识别关键性成功要素过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项
(2)传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键成功因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标
(3)关键成功因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展
(4)它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较
45．业绩衡量的目的
(1)业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈
(2)业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分
(3)业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关
(4)由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力
46．衡量企业业绩的不同观点
(1)股东观
(2)利益相关者观
47．获取信息的途径
(1)财务信息
(2)客户信息
(3)内部管理指标
(4)管理效率
(5)学习和成长指标
48．预算的目的
(1)强迫计划
(2)交流思想和计划
(3)协调活动
(4)资源分配
(5)提供责任计算框架
(6)授权
(7)建立控制系统
(8)提供绩效评估手段
(9)激励员工提高业绩
49．预算的类型
(1)增量预算
(2)零基预算

50．增量预算的优点
(1)预算是稳定的，并且变化是循序渐进的
(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门
(3)系统相对容易操作和理解
(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突
(5)容易实现协调预算
51．增量预算的缺点
(1)假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去
(2)不能拥有启发新观点的动力
(3)没有降低成本的动力
(4)鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算
(5)可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关
52．零基预算的优点包括
(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动
(2)能够促进更为有效的资源分配
(3)需要广泛的参与
(4)能够应对环境的变化
(5)鼓励管理层寻找替代方法
53．零基预算的缺点
(1)它是一个复杂的、耗费时间的过程
(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标
(3)管理团队可能缺乏必要的技能
54．企业业绩衡量指标类型
(1)财务衡量指标
(2)非财务衡量指标
55．已动用资本报酬率(ROCE)的优点
(1)能得出一个理想的集团ROCE
(2)能够对不同规模的部门加以比较
(3)管理层较易理解
(4)这种计算方法成本较低
56．使用比率来进行绩效评价的主要原因
(1)通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动
(2)相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解
(3)比率可以进行项目比较并有助于计量绩效
(4)比率可以用作目标
(5)比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较
57．使用比率进行绩效评价的局限性
(1)可比信息的可获得性
(2)历史信息的使用
(3)比率不是一成不变的
(4)需要仔细解读
(5)被扭曲的结果
(6)鼓励短期行为
(7)忽略战略目标

(8)无法控制无预算责任的员工
58．平衡计分卡的四个维度
(1)财务角度
(2)顾客角度
(3)内部流程角度
(4)创新与学习角度

59．顾客角度
(1)最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额
(2)滞后指标(目标市场的市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率)
(3)潜在领先指标(时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象)
60．统计分析报告的特点
文章式的主要形式是统计分析报告，它是全部表现形式中最完善的一种
(1)统计分析报告是以统计数据为主体
(2)统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明的
(3)统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点